Prevenção De Perdas No Conceito “Hard Discount” Do Varejo

Falaremos um pouco sobre esse conceito de auditoria e controle sob a ótica do conceito “hard discout”.

 PREVENÇÃO DE PERDAS NO VAREJO

Prevenção de Perdas é um conceito cada vez mais comum  nas empresas. Antes conceito particular e íntimo do varejo, hoje aplica-se em vários segmentos empresariais, dentro de uma linha estratégica e racional. Prevenção de Perdas nada mais é do que segurança de processos o segmento varejista, seja ele no recebimento, armazenamento, separação, expedição, devolução, transporte, ou qualquer outra atividade dentro da Cadeia Produtiva/ Cadeia de Valores que há riscos de se gerar uma perda para uma empresa.

Falaremos um pouco sobre esse conceito de auditoria e controle sob a ótica do conceito “hard discout”.

HARD DISCOUNT

O modelo hard discout é muito praticado nos países europeus, sendo ainda um conceito “novo” no mercado brasileiro, utilizado por poucas empresas. O conceito de “descontos agressivos” é agregado ao conceito de baixo custo dos produtos e da própria operação, sendo possível ter uma estrutura enxuta e com isso transferir a racionalidade para o consumidor, ou seja, o preço baixo. A estratégia das empresas que tem o conceito hard discount é um conceito inovador, onde sua tendência e objetivo é atender as classes de consumidores C,D e E, pois são os consumidores mais sensíveis ao preço. O que muito contribui para essa estratégia são os produtos de marca própria. As redes de varejo e atacado são as empresas que mais praticam esse modelo de negócio. Com a linha de produtos de marca própria a empresa não vende ou pouco vende os produtos de marcas conhecidas que agregam valor significativo de merchandising e propagandas em seu preço de venda, o que leva altos preços ao consumidor, pois ele(consumidor) subsidia indiretamente o valor da marca.

A IMPORTÂNCIA DA PREVENÇÃO DE PERDAS NESSE CONCEITO

Estrategicamente o conceito hard discount contribui para a gestão dos riscos e perdas nesse segmento, pois não há um nível de atratividade elevado para o comercio paralelo desses produtos, por isso as perdas são menores que nas empresas que utilizam o conceito convencional. Nesse conceito as Lojas varejistas têm um modelo enxuto, desde a sua estrutura física até a diversificação de produtos. São considerados apenas itens principais de  consumo, como alimentação e higiene. Dentro desta estrutura enxuta a empresa consegue minimizar seus custos operacionais, inclusive com estoques e consequentemente com quantidade de produtos armazenados, o que gera elevados índices de perdas, principalmente quando falamos de perecíveis.

Por quê esse modelo de negócio contribui para a prevenção das perdas?

- Valor agregado dos produtos é baixo.

- Facilidade de rastreabilidade do produto com marca própria.Tira a atratividade para comercialização paralela de produtos.

Ex: Produto do Extra sendo vendido no Carrefour? Produto do Wal Mart sendo comercializado em mercado de bairro? Caracteriza origem duvidosa e inibe a venda.

- Não há elevados índices de atratividade para roubos de carga.

- No warehouse (estoque) pouca variedade de produtos – Controle de inventário.

- Categoria de produtos menor que em grandes redes de supermercados.

Embora tenhamos esses pontos atenuantes no conceito hard discount, há a necessidade de ter a área de Prevenção de Perdas bem estruturada, como área estratégica em qualquer empresa, pois seus conceitos, ferramentas e avaliações estão inseridos em seus valores e resultados diretamente. Há de se ter uma visão holística de toda a Cadeia, conhecer para proteger, analisar para gerir.Prevenção de Perdas é a principal ferramenta estratégica e operacional para que uma empresa tenha maiores lucros. Se ela optar por investir em mitigar suas perdas, seja qual for o conceito de negócio ou segmento, o resultado certamente será favorável ao negócio.

Escrito por Marcos Altemari de Oliveira

Fonte: http://www.prevenirperdas.com.br/

Empresas que crescem em anos difíceis

Observando o que as empresas fizeram para sobreviver a 2015, muitos caminhos são conhecidos e envolvem quatro grandes frentes:

1.Táticas promocionais: liquidações, promoções, descontos;

2.Reduções e cortes: de despesas, de pessoas, desaceleração ou interrupção da expansão;

3.Busca de otimização: de estoques, de processos, de produtividade;

4.Aperfeiçoamentos: da execução, da equipe via treinamentos, busca de simplicidade operacional.

Porém existem empresas e até mesmo setores que não apenas cresceram em 2015, como tiveram um ano muito positivo. O que fizeram estas empresas?

Paulo Furquim, professor do Centro de Estratégia do Insper realizou um estudo que mapeou estas empresas onde concluiu:

São empresas com gestão eficiente, que entraram saneadas em 2015;

Ao invés de produtos, vendem soluções. Ou seja, possuem claro entendimento do problema ou necessidade que solucionam;

Investem em fidelização do relacionamento com clientes de forma continuada;

Possuem visão de crescimento constante, sem saltos, sustentado pelo longo prazo;

Identificaram mudanças sutis do consumidor ou de seu mercado alvo para alterar e personalizar sua oferta de valor.

Mas além de empresas, alguns segmentos também realizaram um 2015 mais próspero, como:

Muitas categorias para as classes altas, a chamada A gargalhada (AAA);

Consertos e reparos, serviços que racionalizam os demais gastos;

Produtos associados a renovações pessoais ou para a casa, que atendem o desejo feminino de renovação com menor gasto;

Produtos usados, via revenda de bens;

Negócios vinculados à venda direta em virtude do aumento do desemprego criando contingente de vendedores autônomos;

Serviços e produtos que proporcionam indulgência e agrados. A medida que as famílias fecharam a carteira para o consumo de maior valor, permitem-se pequenas indulgências.

Ao analisar os segmentos e empresas que cresceram, podemos então identificar alguns fatores de prosperidade, que levaram empresas ao crescimento:

1.Sintonia fina com as mudanças de comportamento de consumo criadas pelo contexto de 2.015;

2.Personalização da oferta;

3.Investir em marca como atitude contínua e reforçar o posicionamento;

4.Investir de forma continuada em inovação em produtos, serviços e modalidades de negócios;

5.Investir nas relações com parceiros e fornecedores, em busca de projetos especiais para um ano difícil.

Táticas promocionais, otimizações e corte de investimentos não são medidas que criam prosperidade. 

São medidas necessárias para manter-se na posição presente ou diminuir as perdas. Crescimento na contramão do mercado envolve: fidelidade ao posicionamento expressando-o em todo o marketing mix, sintonia fina com as mudanças de comportamento de consumo,  mas também e principalmente inovação continuada.

Fonte: http://onegociodovarejo.com.br/

A Leader e outras 9 empresas vendidas por valores irrisórios

O BTG Pactual fechou a venda da varejista Leader por um valor simbólico, abaixo de 1.000 reais.

O banco está tentando vender diversos ativos desde a prisão do ex-presidente André Esteves, em novembro do ano passado.

Esse não é o primeiro caso de uma empresa vendida por valores irrisórios. Diversas companhias em dificuldade, à beira da falência ou afundadas em dívidas passaram para a mão de outros donos por um preço muito baixo.

Uma mina da Vale, a Newsweek e uma varejista inglesa estão na lista. Confira nas imagens.

Leader Magazine

Com 140 lojas e uma dívida de 900 milhões de reais, a Leader foi vendida pelo BTG Pactual por menos do que 1.000 reais. A compradora, a Legion Holdings, irá assumir 100% da varejista, além de dívidas. Ela afirmou que acredita no potencial da Leader no segmento de moda brasileiro.

A Legion Holdings terá que lidar com os donos da rede Seller, adquirida pela Leader em 2013. A família Furlan já pediu uma vez a falência da varejista alegando ter 150 milhões de reais a receber.

Para fazer a venda, o BTG entregou o controle do negócio à Alvarez & Marsal, especialista em gestão de empresas com graves problemas financeiros.

Fábrica do Grupo Tata Steel

A divisão de aço no Reino Unido da Tata Steel passou para a firma de investimento Greybull Capital no início deste mês. A operação teve valor simbólico de apenas uma libra. A venda conseguiu salvar um terço dos 15.000 empregos que estavam em risco desde que a empresa indiana decidiu vender seus ativos no Reino Unido. 

O primeiro-ministro David Cameron estava sendo pressionado para manter os empregos e as fábricas abertas. O contrato garante que a compradora irá investir 400 milhões de linhas no negócio e irá negociar cortes de custo com sindicatos e fornecedores.

O grupo Tata ainda tem outros ativos no Reino Unido, que continuam à venda.

Mina australiana da Vale

A derrocada dos preços de minérios e de carvão no mundo fez com que a Vale vendesse uma mina na Austrália por um dólar.

Há três anos, a mina Isaac Plains valia 631 milhões de dólares, controlada pela mineradora brasileira e pelo grupo japonês Sumitomo Corp.

Agora, ela passou para o controle da Stanmore Coal Ltd. Segundo o diretor de carvão e fertilizantes da Vale, a Stanmore tem minas adjacentes e poderá alcançar sinergias que não seriam possíveis para a Vale.

Rede de lojas de departamento BHS

O magnata do varejo inglês, sir Philip Green, comprou a BHS por 200 milhões de libras em 2000. Com o passar dos anos, no entanto, seus móveis e roupas perderam mercado para a concorrência.

Ano passado, ele se viu obrigado a vender o negócio, que havia se tornado a maior rede de lojas de departamento do Reino Unido, para o grupo de investidores Retail Acquisitions por apenas uma libra.

Com esse valor, as 171 lojas com mais de 11.000 funcionários passaram para as mãos do grupo, dirigido pelo ex-banqueiro Keith Smith.

Reader's Digest

Uma libra foi o suficiente para comprar a revista Reader’s Digest. Mike Luckwell, que já investiu na HIT Entertainment e na WPP, comprou a publicação inglesa em 2014.

O dono anterior do veículo, a Better Capital, a comprou em 2010 por 13 milhões de libras. Desde então, havia investimo mais de 23 milhões de libras para renovar sua audiência, mas a estratégia não deu certo. Já Luckwell quer voltar às raízes e busca atingir principalmente leitores com mais de 50 anos.

Revista Newsweek

A Newsweek é outra empresa de mídia dessa lista. Ela foi vendida em 2010 pelo Washington Post por um dólar a um magnata de produtos eletrônicos, Sidney Harman. Ela tinha cerca de 40 milhões de dólares em dívidas.

No entanto, em 2011 Harman morreu e, dois anos depois, ela foi vendida para a International Business Times por um valor não divulgado.

Celpa

A distribuidora de energia Celpa (Centrais Elétricas do Pará) foi comprada pela Equatorial Energia por apenas 1 real em 2012. Por esse valor irrisório, a Equatorial passou a ter 61,37% do capital social da distribuidora.

Com dívidas de mais de 300 milhões de reais com o estado do Pará, por ICMS não repassados, a Celpa estava em recuperação judicial. Ela era a única das nove distribuidoras de energia do Grupo Rede que não estava sob intervenção do governo.

Hopi Hari

Um dos maiores parques de diversões do país vive uma montanha-russa nas suas finanças. Com pesadas dívidas de quase meio bilhão de reais, o Hopi Hari passou para a mão da Íntegra Consultoria em 2009.

Os antigos donos, que tinham à frente os fundos de pensão como a Previ, Funcef, Petros e GP Investimentos, receberam R$ 0,01 o pelo lote de 100 mil ações.

A Funcef (fundo de pensão dos funcionários da Caixa Econômica Federal), a maior acionista, recebeu apenas R$ 6,36 pela sua participação de 10,91% das ações ordinárias – ela havia pago 12,4 milhões de reais por essas ações em 2007.

A empresa ainda tem dificuldades com dívidas e, em 2012, um acidente fatal a levou a enfrentar um processo na justiça.

Groselha Milani

A Milani foi comprada em 2004 pela firma de private equity Arbeit do grupo holandês Wessanen por 1 real. A fabricante de bebidas, famosa pelas groselhas, tinha uma dívida de 25 milhões de reais na época.

Apesar dos esforços, no entanto, não foi possível recuperar a empresa. Mesmo após capitalizá-la, reformar a fábrica e trocar o seu comando, a Milani não conseguiu resistir à concorrência de gigantes do setor e encerrou suas atividades em 2010.

Imbra

A mesma companhia de private equity que comprou a fabricante de groselha Milani também incorporou a Imbra, então maior rede de clínicas odontológicas do país. Ela pagou cerca de 1 dólar (na época, algo como 1,8 real) pela empresa ao GP Investments, gestora de fundos de private equity, em 2010.

A rede, que tinha uma receita de 200 milhões de reais, possuía uma dívida de 50 milhões de reais.

Fonte: http://exame.abril.com.br/

Lucro da Pernambucanas desaba em 2015

A Pernambucanas, quarta maior varejista mista com lojas de departamento no país, com 7,4% de participação de mercado segundo a Euromonitor International, divulgou lucro líquido de R$ 2,9 milhões em 2015, volume 98,3% menor no comparativo com o ano anterior.

A receita líquida de vendas caiu 11% no período, para R$ 4,46 bilhões. As despesas com vendas tiveram redução de 5,6, para R$ 1,46 bilhão, e as despesas gerais e administrativas aumentaram 0,2%, para R$ 690,1 milhões.

No período, a companhia apresentou despesas não recorrentes de R$ 9,3 milhões com o pagamento complementar à Receita Federal de tributos questionados por operações ocorridas entre 2002 e 2004. A empresa decidiu aderir ao Refis em 2013 e, com isso, desistiu das ações judiciais e renunciou o direito de restituições de tributos nessas ações antigas.

O lucro operacional chegou a R$ 209,4 milhões em 2015, com queda de 49%. As despesas financeiras líquidas subiram 54%, para R$ 175,4 milhões, por conta do aumento de empréstimos obtidos com bancos e outros agentes. A Pernambucanas encerrou 2015 com 312 lojas no país, três unidades a mais do que no ano anterior.

Fonte: http://www.valor.com.br/

Varejo de moda rearranja cadeia produtiva com menos peças importadas

O varejo de moda deve reduzir este ano o volume de produtos importados devido à desvalorização do real, enquanto negocia preços com fornecedores externos e aumenta a demanda por produtos de confecções brasileiras, que enfrentam baixa escala e dificuldades para fabricar roupas mais elaboradas.

A alta do dólar tem impacto especialmente nos preços de artigos de inverno, mais complexos que o vestuário de verão, apontou a Associação Brasileira do Varejo Têxtil (Abvtex).

Em média, o setor de vestuário importa 15 por cento dos produtos que vende, enquanto esse percentual pode chegar a 40 por cento em algumas das grandes varejistas.

No caso da Lojas Renner, essa fatia está em cerca de 30 por cento, mas deve ser reduzida caso o patamar da moeda norte-americana se mantenha alto. A estratégia é complementar aos mecanismos de mercado para proteção a oscilações do câmbio, já adotados pela companhia.

“Há flexibilidade de redução dos 30 por cento. Podemos reduzir, mas é uma questão estrutural. Há falta de produtos no Brasil, principalmente das coleções outono/inverno”, disse à Reuters o diretor financeiro e de relações com investidores da empresa, Laurence Gomes.

No quarto trimestre de 2014, as importações da Lojas Renner foram de 112,5 milhões de reais, alta de 34,4 por cento frente a dezembro de 2013, segundo resultados da companhia.

A proteção cambial da Lojas Renner via hedge está garantida para 2015 no patamar de 2,59 reais. Mas, segundo o executivo, haverá esforços para negociar com fornecedores externos.

“Todos os anos nossa escala cresce. Nosso poder de barganha aumenta”, disse. Segundo ele, a capacidade de negociação da empresa melhorou após a abertura de uma representação em Xangai. As negociações para as coleções do início do ano que vem já começaram, explicou.

O novo patamar do dólar fará a varejista de roupas alterar o “mix” de produtos vendidos, tomando cuidado para não mudar o perfil “mulher moderna” da consumidora-alvo da marca.

Outro esforço para enfrentar o novo cenário é melhorar a eficiência e produtividade, e para isso a Renner aposta em sua nova plataforma de logística que será lançada em 2016. O projeto inclui auxiliar o desenvolvimento de fornecedores brasileiros, disse Gomes, sem dar mais detalhes.

IMPACTO NAS COLEÇÕES

Os efeitos da valorização do dólar serão sentidos nas coleções das varejistas de moda no segundo semestre deste ano, disse Marcelo Prado, diretor do Instituto de Estudos e Marketing Industrial (Iemi).

“Com certeza haverá seleção das importações. (As varejistas de moda) vão ser mais seletivas e é provável que parte das importações sejam direcionadas à produção nacional”, declarou Prado. “Mas isso não é algo simples, rápido. Não deve haver impacto na coleção outono/inverno, talvez na primavera/verão no segundo semestre”, disse.

“Existem vários fatores na competitividade do produto importado, inovação, escala, antecipação de coleção”, declarou.

Apesar disso, os fornecedores locais já sentem aumento da demanda após o repique do dólar, disse Rafael Carbone, presidente da Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção (Abit), apesar da produção física do setor como um todo ter caído 17 por cento no primeiro bimestre na comparação com o mesmo período de 2014.

“A Abit tem discutido isso com o varejo”, declarou Carbone, sobre a necessidade de expansão das confecções brasileiras. A associação, que programa para o próximo dia 14 relançamento da Frente Parlamentar Têxtil em Brasília, defende isenções tributárias para o setor, para além do regime do Simples, que segundo a entidade limita o crescimento dessas empresas por estabelecer um teto para o faturamento anual.

Dados da Abit mostram que das 78 mil confecções existentes no país, 70 mil estão cadastradas no Simples, regime de tributação especial para pequenas e médias empresas.

“No curto prazo, o varejo está capacitando fornecedores, trabalhando para certificação, mas isso não resolve o problema estrutural”, disse Cerbone, lembrando que, no passado, as varejistas chegaram a cancelar pedidos de fornecedores locais após o dólar voltar a patamares inferiores.

Algumas confecções confirmaram o aumento da demanda dos varejistas, como foi o caso da Vanelise, de Nova Veneza (SC), que fornece produtos para Lojas Renner, Riachuelo Marisa Lojas. A empresa tem mais de 100 funcionários, segundo o Iemi.

De acordo com funcionário do setor administrativo da Vanelise que não quis se identificar, as grandes redes varejistas nacionais estão fazendo mais cotações de preços este ano que em 2014, apesar de essas consultas ainda não terem se refletido em novos contratos.

Para a Vanelise, a demanda neste começo de ano por orçamentos foi maior para produtos elaborados, como camisas, vestidos, jaquetas e macacões. Shorts, calças e camisetas são considerados produtos básicos. “Se os pedidos vierem com certa programação, não de um dia para o outro, conseguiremos atender uma quantidade maior”, disse. A média da empresa é de produção de 200 mil peças mensalmente.

IMPORTAÇÕES

A previsão é que a alta do dólar reduza o ritmo de aceleração das importações de vestuário, segundo projeções da Abit. No ano passado, as importações subiram 4,8 por cento, enquanto este ano o crescimento projetado é de 4 por cento.

Mesmo assim, o déficit da balança comercial do setor deve continuar aumentando. No ano passado, o déficit fechou em 5,9 bilhões de reais, e a previsão da Abit é que chegue a 6,15 bilhões de reais em 2015.

Dados do Iemi citados pela Abvtex indicam que o varejo de vestuário teve alta de 1,5 por cento em volumes em 2014, para 6,5 bilhões de peças movimentadas. Em valores, a alta deve ser de 6,7 por cento, atingindo 183,9 bilhões de reais. Para 2015, a projeção é de alta de 3,1 por cento em volumes e de 8,6 por cento em valores, após resultado fraco em 2014 por causa da Copa do Mundo de futebol.

Fonte: O Negócio do Varejo

Máquina de Vendas tenta renegociar as dívidas e antecipa unificação das marcas

A Máquina de Vendas, dona das redes de lojas Ricardo Eletro, Insinuante, City Lar, Salfer e Eletro Shopping, decidiu fazer agora, de uma só vez, a unificação de suas marcas, inicialmente prevista para terminar em setembro. Para cortar custos, a Ricardo Eletro se tornará um nome nacional, substituindo todas as bandeiras regionais.

Terceira maior varejista de eletroeletrônicos e móveis do País, a companhia tenta renegociar suas pesadas dívidas e melhorar a gestão para sobreviver a um cenário bem distante do “boom” vivido pelo País quando a empresa foi formada, em 2010, a partir da fusão de Ricardo Eletro e Insinuante.

A decisão de antecipar a unificação partiu de Ricardo Nunes, fundador da Ricardo Eletro, que voltou à presidência da companhia no início de janeiro. Ele reassumiu o posto após a saída de Enéas Pestana, ex-Grupo Pão de Açúcar, inicialmente contratado para fazer uma reestruturação do grupo, mas que saiu para se tornar presidente da JBS na América do Sul.

O próprio Nunes será o garoto propaganda nacional da marca, com campanhas de marketing em TVs, rádios e outdoors em todo o País. Ele já fazia esse papel regionalmente, nos cinco Estados onde a Ricardo Eletro predominava. “O projeto é de união. A Ricardo Eletro será única marca, mas as outras bandeiras estarão assinadas ao lado da bandeira principal”, diz o empresário.

Conhecido pelo estilo “vendedor” e pelo foco em expansão, o empresário afirmou que vai dar continuidade aos projetos de austeridade implementados por Pestana.

Entre as sinergias que o grupo está tentando captar, Nunes destaca a redução dos custos de marketing em R$ 40 milhões com a unificação das marcas. Já a integração de centros de distribuição e estruturas administrativas deve gerar uma economia de mais R$ 180 milhões.

Quando o assunto são os números atuais da Máquina de Vendas, no entanto, Nunes prefere não comentar. Limita-se a dizer que a Máquina de Vendas está fazendo “a lição de casa”, embora veja um 2016 “difícil”, com previsão de nova retração de 4% nas vendas. A empresa, que já fechou algumas lojas – de um total de 950 -, deverá continuar com este processo.

O jornal O Estado de S. Paulo apurou que o faturamento da Máquina de Vendas caiu cerca de 10% em 2015, totalizando cerca de R$ 7 bilhões. A dívida do grupo, que era de R$ 2,4 bilhões ao fim de 2014, continua preocupante – e estaria hoje por volta de R$ 3 bilhões, segundo fontes.

A reportagem apurou ainda que a varejista está em processo de reestruturação de sua dívida com os principais bancos do País e renegociando debêntures (títulos de dívidas). A consultoria G5 Evercore é responsável por essa reestruturação. Procurada, não quis comentar.

Assim como suas maiores concorrentes – a líder Via Varejo e a vice Magazine Luiza -, a Máquina de Vendas foi atingida em cheio pela crise econômica, que levou o setor à maior queda em mais de uma década. Entre 2013 e 2014, a empresa buscou atrair um fundo de investimentos como sócio, mas as conversas não foram adiante.

15 parcelas

De acordo com Nunes, a companhia está investindo pesado em campanha de marketing – de 2% a 3% da receita – para atrair o consumidor às lojas e à operação de comércio eletrônico, que hoje responde por 20% das vendas do grupo. Nunes quer que a fatia do e-commerce chegue a 30% em 12 meses.

Para animar as vendas, a Ricardo Eletro está concedendo altos descontos e esticando as parcelas a até 15 vezes. De um lado, a varejista espreme os fornecedores, que, por sua vez, reduzem suas margens.

Nunes afirmou que as atuais decisões têm o aval dos acionistas do grupo. O principal sócio, Luiz Carlos Batista, dono da Insinuante, segue na presidência do conselho de administração. Fontes afirmam, porém, que a relação entre os dois estaria estremecida pelo perfil centralizador de Nunes.

Fonte: Istoé Dinheiro

Vendas do Carrefour no Brasil crescem 9,9% no 1º trimestre

As vendas do Carrefour Brasil cresceram 9,9% no primeiro trimestre ante igual período do ano passado. Em meio à recessão vivida pelo País, o aumento foi exaltado pela direção da varejista durante teleconferência para divulgação dos números trimestrais.

A alta, porém, ficou apenas um pouco acima da inflação e, quando o caixa da empresa é convertido para euros, o faturamento do Carrefour Brasil caiu 12,5% diante da desvalorização do real - o pior desempenho entre todas as filiais detalhadas no balanço.

Balanço divulgado nesta manhã mostra que, com câmbio constante, o movimento nas lojas abertas há mais de um ano cresceu quase dois dígitos no Brasil.

"Na América Latina, continuamos com um quadro favorável, mesmo com o ambiente negativo. No Brasil, crescemos em todos os formatos: hipermercados, supermercados, lojas de conveniência e no Atacadão. Todos continuam mostrando números fortes", disse aos analistas o diretor financeiro do grupo, Pierre Jean Sivignon.

O executivo reconheceu, porém, que a alta nas vendas ficou apenas um ou dois pontos porcentuais acima da inflação. Ao ser questionado por um analista que confrontou as vendas com a inflação que girou em torno de 11% no período, Sivignon respondeu que a inflação de alimentos foi um pouco menor.

"Esse número que você citou se refere à inflação total. O aumento dos alimentos ficou abaixo de 10%. Estimamos que a alta de alimentos tenha ficado entre 8% e 9%", disse.

O pior impacto, porém, foi gerado pelo câmbio. Com a perda de valor do real brasileiro acumulada ao longo do último ano, o faturamento do Carrefour Brasil com câmbio corrente caiu 12,5%, para 2,665 bilhões de euros.

O balanço mostra que o faturamento em euros do Brasil foi o que mais caiu entre todas as filiais do grupo. Sivignon disse que o câmbio tem gerado "impacto significativo" no Brasil.

Apesar da queda, a filial ainda tem o maior faturamento entre todas as subsidiárias fora da França. Ao ser questionado por um analista sobre a situação econômica e política no Brasil, Sivignon respondeu apenas que o grupo reafirma a aposta pelo multiformato das lojas e o foco em alimentos.

"Sou a última pessoa a comentar a economia no Brasil. Sei que está ligada à situação política que atualmente está em curso. Mas nós continuamos a nortear nosso crescimento em duas claras frentes: multiformatos e alimentos. E estamos atentos à moeda."

Fonte: http://exame.abril.com.br/

“Meias verdades” na formação dos gerentes em tempos de crise

Formação dos gerentes em tempos de crise: o conceito de formação gerencial nos últimos anos foi fortemente exercitado pelas empresas varejistas.

O conceito de formação gerencial nos últimos anos foi fortemente exercitado pelas empresas varejistas. O mercado em expansão, a competição por novos territórios e a necessidade de reciclar o corpo gerencial levaram as empresas a estruturar programas específicos de educação corporativa com este objetivo. Estas ações, por muito tempo, sustentaram o plano de expansão das redes e o turnover na área de gestão.

Não se abre uma loja sem um bom gerente, porém, tais profissionais não estavam disponíveis no mercado. Portanto, a única saída era formá-los.

Com a crise se aprofundando e os grandes varejistas dispensando os profissionais que demandaram investimentos significativos para sua formação, há de se pensar que esta mão de obra está farta no mercado.

Isto é uma Meia Verdade. Realmente, o número de currículos com experiência profissional que têm chegado aos RH´s cresceu muito nos últimos meses, mas isto não significa que as empresas podem abrir mão dos seus programas de formação gerencial.

A maioria destes currículos trazem experiências e vivências fundamentais para a operação, o que pode reduzir de forma significativa o investimento na formação dos gerentes. Os valores, a cultura, a filosofia, a alma e o jeito de ser não estão disponíveis no mercado, muito menos nos currículos disponíveis nos RH´s.

A grande empresária do setor, Luiza Helena, do Magazine Luiza, costuma dizer em suas palestras: “Os concorrentes podem copiar as ideias da ML, mas o segredo da empresa esta na Alma e isto ninguém copia”.

Outro ponto importante é que como os processos de expansão estão muito restritos e/ou paralisados, é possível pensar que este investimento possa ser postergado, outra Meia Verdade. Segundo Peter Senge, em a Quinta Disciplina, (Ed. Saraiva), o sucesso está nas organizações que aprendem.

Unindo as Meias Verdades temos o seguinte cenário: gerentes com experiência disponíveis no mercado, redes varejistas com necessidades de pessoal para reposição e otimização dos resultados já que a competição pelos poucos recursos dos clientes se intensificou com a crise.

A solução parece simples: contratar esta mão de obra disponível e aculturar este profissional com a nova empresa ao menor custo possível. Isto pode acontecer replicando o modelo de formação que mais cresce no mundo, a Educação a Distância.

Modernos projetos de educação corporativa utilizam ferramentas tecnológicas para otimizar o tempo e o custo deste tipo de formação. Utilizando os profissionais mais experientes da própria empresa, que atuam como tutores nos programas de capacitação, é possível fazer o “on the job training” com um custo muito menor do que se faria com o treinamento presencial.

O momento exige cortes? Não tenho dúvida. Mas, restringir custos não pode ser sinônimo de paralisia no desenvolvimento do corpo gerencial da empresa. O custo da retomada pode ser insuportável e a velocidade com que cada concorrente vai retomar o pós crise, (acredite ele está próximo) será fator decisivo de sucesso.  Não adianta sobreviver à crise e sucumbir na retomada. Isto será o mesmo que morrer na praia.

Fonte:http://onegociodovarejo.com.br/

Carvalho, novo dono da Leader, renegocia dívida de R$ 1 bilhão

O BTG Pactual Participations concluiu na terça-feira (13/04/16) a venda de sua parte na Lojas Leader à Legion Holdings, empresa criada há menos de seis meses, e controlada pelo advogado e consultor Fabio Carvalho. Foi pago pela operação um valor simbólico, de cerca de mil reais, já que a compradora deve absorver dívidas de cerca de R$ 1 bilhão, de uma rede com 167 lojas (marcas Leader e Seller) e prejuízo de R$ 530 milhões em 2015. 

O BTG tinha 70% da Leader, com receita bruta de cerca de R$ 2,5 bilhões em 2015.

Fonte: http://www.valor.com.br/

Associação de shoppings sugere ponto facultativo no domingo

A Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce) sugeriu nesta quarta-feira que o funcionamento das lojas de shoppings no próximo domingo seja facultativo, para que os funcionários “possam participar desse momento histórico da democracia brasileira”.

No dia 17, o plenário da Câmara vai votar o processo de impeachment da presidente Dilma Rousseff e são esperadas manifestações pelo país. Sábados e domingos se alternam como os melhores dias de venda na semana para os shoppings.

Na nota, enviada à imprensa e às empresas de shopping centers associadas à entidade, a Abrasce afirma que “entende que a grave crise política e econômica do país tem acarretado no aumento do desemprego, fechamento de empresas e em diversos pedidos de recuperação judicial, com consequentes efeitos colaterais para o setor de serviços e industrial.”

Fonte: http://www.valor.com.br/

TRF reverte condenação de ex-executivos da Casa & Vídeo

A Justiça Federal reverteu anteontem a condenação de 14 ex-executivos da varejista Casa & Vídeo por descaminho, lavagem de dinheiro e formação de quadrilha. O Ministério Público Federal (MPF), que move a ação contra os ex-executivos, ainda precisa ser notificado da decisão para avaliar se cabe recurso.

Clique e saiba mais...


Fonte: http://www.valor.com.br/

Setor de franquias terá R$ 1 bilhão em crédito

Franquias: objetivo do banco Santander é dobrar o número de clientes desta área, que hoje soma 85 redes brasileiras, até o fim do ano de 2016.

O Santander Brasil anunciou nesta segunda-feira (11) a abertura de uma linha de R$ 1 bilhão em créditos para as franquias, reforçando sua aposta neste segmento em um momento de crise política e econômica no País. O objetivo do banco, conforme comunicado à imprensa, é dobrar o número de clientes desta área, que soma hoje 85 redes brasileiras, até o final de 2016.

Para isso, o Santander criou um núcleo de profissionais especializados no atendimento às franquias. Responderão, dentre outras atividades, pelo atendimento aos franqueados e franqueadores e também pelo treinamento dos gerentes comerciais.

Em outubro do ano passado, o banco anunciou crédito de até R$ 375 milhões para as franquias com garantias do Fundo de Aval às Micro e Pequenas Empresas (Fampe), tendo o Sebrae como avalista. O convênio, com duração de cinco anos, mira clientes da instituição com faturamento de até R$ 3,6 milhões por ano. Além disso, o Santander desenvolveu um programa global voltado às pequenas e médias empresas que oferece produtos, serviços e atendimento adequados sob medida para este público. Ao final de dezembro, sua carteira de PMEs somava cerca de R$ 31,6 bilhões, montante praticamente estável na comparação com setembro e também ante um ano.

Fonte: IG Economia

Receita consolidada do GPA cresce 3% no 1º TRI, para R$ 17,7 BI

O Grupo Pão de Açúcar (GPA) apurou receita líquida consolidada de R$ 17,754 bilhões no primeiro trimestre de 2016, resultado 3% mais alto que o do mesmo período do ano anterior. A receita cresceu 10,9% no varejo alimentar, que compreende as bandeiras Extra, Pão de Açúcar e Assaí. Nesse negócio, a receita atingiu R$ 9,888 bilhões entre janeiro e março.

O crescimento mais forte foi o do Assaí. A bandeira que opera o formato conhecido como “atacarejo” cresceu 36,2% na comparação anual, terminando o trimestre com R$ 3,148 bilhões de receita líquida.

O GPA afirmou que o crescimento do Assaí já faz com que ele seja mais representativo no total das vendas do varejo alimentar do que os hipermercados. Esse cenário marca uma mudança na composição das vendas já que, até o final de 2015, os hipermercados da bandeira Extra tinham um peso maior no total. No último ano, os hipermercados tiveram queda nas vendas em meio à migração dos consumidores para o atacado de autosserviço.

No critério mesmas lojas, que considera apenas os pontos de venda abertos há mais de um ano, as vendas consolidadas do GPA subiram 0,8% na comparação com o ano anterior. Já o varejo alimentar reportou alta de 6% nas vendas mesmas lojas.

A companhia afirma que o crescimento das vendas mesmas lojas foi beneficiado por um efeito de calendário. Este ano, a Páscoa ocorreu ainda no primeiro trimestre, em março, quando no ano anterior o evento havia acontecido em abril.

Ajustado pelo efeito calendário, as vendas mesmas lojas do segmento alimentar teriam crescido 3,1%, segundo informou a companhia. Esse ritmo, destacou a empresa, está em linha com o crescimento ajustado do mesmo trimestre de 2015, o que foi apontado como um ponto positivo “diante de um contexto de consumo afetado pela desaceleração econômica”.

Via Varejo

A Via Varejo, empresa de comércio de eletroeletrônicos do Grupo Pão de Açúcar, reportou queda de 12,7% na receita líquida no primeiro trimestre de 2016 na comparação com igual período do ano anterior. A companhia apurou R$ 4,704 bilhões de receita entre janeiro e março deste ano.

Apesar do resultado negativo, o GPA considerou que houve melhorias na Via Varejo, dona das marcas Casas Bahia e Pontofrio. Segundo o grupo, a empresa teve ganho de participação de mercado.

As vendas no critério mesmas lojas, que consideram apenas os pontos de venda abertos há mais de um ano, recuaram 11,8% no primeiro trimestre. Ainda assim, o GPA considerou que houve evolução. No mês de janeiro, a queda nas vendas mesmas lojas havia sido de 25%, informou a empresa. Já em fevereiro e março esse recuo foi menor, de 3,1%.

Depois de ter fechado 50 lojas em 2015, a Via Varejo seguiu com o fechamento de pontos de venda de baixo desempenho, informou o grupo. Não foram informadas, porém, quantas lojas foram encerradas no início de 2016.

Além dos fechamentos que miram redução de despesas, o GPA destacou que a Via Varejo segue com uma estratégia de competitividade de preços e ofertas. Ainda segundo a empresa, o desempenho do trimestre foi ajudado por revitalizações de lojas, que passaram a ter mais destaque para as vendas de itens de telefonia. Nessas lojas, as vendas de telefonia ficaram 17,9 pontos porcentuais acima da média, disse a empresa.

Fonte: Istoé Dinheiro

Vendas e receita nominal do comércio voltam a crescer

O comércio varejista do país fechou o mês de fevereiro com crescimento em relação a janeiro tanto no volume de vendas como na receita nominal.

A constatação é da Pesquisa Mensal do Comércio (PME) divulgada hoje (12) pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Em fevereiro, na série com ajuste sazonal, o comércio varejista brasileiro fechou com crescimento de 1,2% em relação a janeiro, a maior expansão desde os 3% de julho de 2013. Já a receita nominal aumentou 1,3%.

Segundo o IBGE, apesar do crescimento de janeiro para fevereiro no volume de vendas, a expansão não foi suficiente para compensar a queda de 4,1% acumulada nos dois meses anteriores.

Com isto, a média móvel trimestral encerrada em fevereiro continuou negativa (-1%) pelo terceiro mês consecutivo.

Na comparação com fevereiro de 2015, série sem ajuste sazonal, o volume de vendas do varejo recuou (-4,2%), neste caso a décima primeira taxa negativa seguida, embora com percentual menos acentuado do que o observado em janeiro, quando a retração comparativamente a janeiro de 2015 havia sido de -10,3%.

Varejo em queda

Os dados da Pesquisa Mensal do Comércio indicam, também, que o setor fechou os dois primeiros meses de 2016 com queda acumulada nas vendas do varejo de 7,6%, enquanto a taxa anualizada (últimos 12 meses) encerrou fevereiro com retração de 5,3% - taxa idêntica à do mês anterior.

Quanto ao volume de vendas do comércio varejista ampliado (varejo e mais as atividades de veículos, motos, partes e peças e de material de construção) houve, de janeiro para fevereiro, na série com ajuste sazonal, crescimento de 1,8% , enquanto a receita nominal subiu 2,9%.

Já em relação a fevereiro de 2015, as variações indicam que o comércio varejista ampliado fechou o segundo mês do ano com queda de 5,6%, enquanto a receita nominal cresceu 3,3%.

No ano, o volume de vendas, no entanto, caiu 10,1%, resultado que passou a uma queda de 9,1% no acumulado dos últimos 12 meses. Já as receitas nominais caíram 1,3% no ano e 1,8% no acumulado dos últimos 12 meses.

Fonte:  http://exame.abril.com.br/

SEC PUNE EMPRESA, FUNCIONÁRIOS E AUDITORES POR FALHA NA AVALIAÇÃO DE CONTROLES INTERNOS

Um tema cada vez mais quente entre os profissionais das áreas de Governança, Risco e Compliance é o aumento da exposição ao risco e as punições deles como pessoas físicas em casos de falhas no monitoramento relacionadas aos programas de compliance, controles internos e gestão de riscos das companhias. Ao que tudo indica, trata-se de uma tendência irreversível.

A SEC, comissão que regula o mercado de capitais nos Estados Unidos, aceitou um acordo com a petrolífera Magnum Hunter Resources e com alguns indivíduos, incluindo consultores da empresa, para encerrar um caso no qual o regulador acusa a empresa e os profissionais de realizarem uma avaliação deficiente dos controles internos referentes aos relatórios financeiros da companhia no período entre 31 de dezembro de 2011 e 30 de setembro de 2013.

Os Controles Internos sobre os Relatórios Financeiros (ICFR, na sigla em inglês) é um mecanismo estabelecido para que uma empresa forneça um nível de segurança razoável para o público sobre a confiabilidade de seus relatórios financeiros. As regras da SEC exigem que os gestores da empresa avaliem e reportem anualmente um relatório sobre a efetividade do ICFR, inclusive com a obrigatoriedade de comunicar quaisquer deficiências significativas e fraquezas materiais, quando existe uma possibilidade razoável de que a empresa não conseguirá prevenir e detectar eventuais distorções em suas comunicações financeiras em tempo hábil. Pelo regulamento, a gestão da empresa não pode concluir que o ICFR é eficiente se existir qualquer indício de deficiência no processo.

A SEC alega que a Magnum e dois altos executivos – o ex-CFO Ronald Ormand e o ex-diretor de contabilidade David Krueger – falharam em avaliar e aplicar as normas de controles internos ​​adequadamente e, com isso, concluiram de forma inadequada que os relatórios financeiros não continham fraquezas materiais. A SEC também multou o ex-consultor da empresa, Joseph Allred, e o ex-auditor, Wayne Grey, pela avaliação realizada de forma inadequada e pela aplicação errônea das normas pertinentes para avaliar as deficiências e fraquezas dos relatórios financeiros da Magnum. Por isso, o público não foi informado da real situação de fraqueza dos controles internos de tais relatórios.

O motivo do enfraquecimento dos controles internos e, consequentemente, do aumento do risco se materializar, segundo a SEC, foi o rápido crescimento da empresa, que viu sua receita crescer agressivamente em 2010, além de aquisições significativas em 2010 e 2011. Com esse aumento na operação, o departamento de contabilidade ficou estrangulado e sem condições de completar o seu processo de fechamento mensal padrão em tempo hábil. Os executivos Ronald Ormand e David Krueger sabiam desse problema. No entanto, eles não conseguiram aplicar as normas adequadas para determinar a gravidade da deficiência de controle interno e o risco de materialização de eventuais problemas nos relatórios da Magnum Hunter.

Joseph Allred, sócio de uma firma de auditores, conduziu trabalhos de consultoria para controles de documento e testes na Magnum Hunter. Em seu trabalho ele identificou problemas no departamento de contabilidade da empresa com “(número de) pessoal inadequado e não alinhadas” e que causaram atrasos nos testes de Allred. Apesar disso e da crença de que “o potencial de erro de tal ambiente de trabalho estrangulado apresentava risco substancial”, Allred concluiu que a deficiência de pessoal no departamento de contabilidade da empresa não justificava apontar que o controle interno da Magnum apresentava fraqueza material.

Wayne Grey, que serviu como auditor independente da Magnum Hunter, reconheceu durante a sua auditoria que faltava à empresa “controles internos adequados sobre os relatórios financeiros devido ao pessoal insuficiente”. “(Isso) aumenta a possibilidade de que, acontecendo um erro material, ele não seja detectado”, disse o auditor no seu relatório. Apesar da avaliação, Grey concluiu que a deficiência não subiu ao nível de fraqueza material. Mas ele não conseguiu documentar adequadamente a base para sua conclusão, segundo a SEC.

“Controles internos eficazes são uma salvaguarda importante contra informações falsas e imprecisas que possam prejudicar os acionistas”, disse Shamoil T. Shipchandler,  diretor do escritório regional de Fort Worth, da SEC. “Esta ação enfatiza que todos os envolvidos nas avaliações do ICFR – empresas, gestores, auditores externos e consultores – devem levar suas responsabilidades a sério e avaliar rigorosamente os controles, incluindo aqueles sobre os relatórios financeiros.”

Para acabar com as acusações, a Magnum Hunter, sem se declarar inocente ou culpada, concordou em pagar uma multa de US$ 250 mil sujeito à aprovação do tribunal. Os executivos Ormand e Allred concordaram em pagar multas de US$ 25 mil e US$ 15 mil respectivamente. Já Krueger e Gray concordaram em ser suspensos de atuarem como contadores junto a SEC, o que os impede de assinar relatórios de empresas listadas. Ambos podem ser reabilitados após um ano de suspensão.

Fonte: http://www.lecnews.com/

João Doria Jr. entrevista Flávio Rocha - Partes 1, 2 e 3

João Dória conversou com Flávio Rocha, presidente da Riachuelo, a maior do empresa setor. No primeiro bloco, ele explicou como consegue ter sucesso mesmo diante da atual situação política do país.

Parte 1

Parte 2

No segundo bloco, o presidente da empresa de varejo Riachuelo falou sobre os números. São 40 mil funcionários, sendo o 15º empregador do Brasil.

Parte 3

Flávio Rocha falou quais foram as soluções encontradas diante da crise instaurada no país. O empresário da Riachuelo também falou mais sobre usar grandes estilistas em suas coleções.

Fonte: http://noticias.band.uol.com.br/showbusiness/entrevistas

Loja 4D – uma proposta inovadora para o varejo de construção

Loja 4D: Planejamento e talento unidos na criação de uma solução inteligente para lojistas de todo o país.

Movidos pelo desafio de revitalizar os pequenos e médios varejistas de materiais para construção, os arquitetos e designers dos escritórios Candossim e Cabana (www.candossimcabana.com.br) e Design Novarejo (www.novarejo.com.br) uniram-se para formar um novo negócio, a Loja 4D. Com mais de 25 anos de experiência nesse mercado, os dois escritórios ancoram reputação e expertise em construir e reformar home centers em todo o país e têm um olhar bastante apurado na identificação dos problemas e valores de uma loja nesse segmento, seja de que porte ou região for.

Para transformar o sonho em um negócio estruturado, os arquitetos e designrtd buscaram outros dois sócios, Fernando Teixeira e Flavio Machado. Com isso, a Loja 4D ganhou importantes atributos: tecnologia de ponta e visão estratégica do mercado de construção civil. “Nossa proposta vai muito além de simplesmente abrirmos uma nova empresa. Nosso compromisso é o de ajudar a transformar em apenas 4 dias a realidade de uma loja desse setor”, explica Margaret Candossim, sócia da Candossim e Cabana. Capazes de avaliar rapidamente o perfil de uma loja, o trabalho parte de um diagnóstico aprofundado e de um planejamento preciso, que acontecem com a loja operando normalmente, sem afetar sua rotina.

ANTES

“Após definidas as mudanças necessárias, o novo layout e melhorias a serem feitas, em 4 dias uma equipe de profissionais altamente experientes e fornecedores especializados e certificados trabalham em ritmo intenso para ‘virar’ a loja. No 5º dia, volta a atender seus clientes, com novo visual,  alinhada aos conceitos de gerenciamento de categoria para gestão das gôndolas e um fluxo interno muito mais inteligente e produtivo”, explica Marcos Morrone, sócio-fundador da Design Novarejo.

A tecnologia tem papel fundamental no novo empreendimento. Por meio de antenas de wi-fi, um sistema mapeia o movimento de pessoas na loja e em frente de sua porta ou vitrines, de forma a indicar um mapa fiel de deslocamento das pessoas entre os nichos, pontos de concentração e pontos de inacessibilidade, comportamento dos clientes no estabelecimento, entre outros dados. Essas informações norteiam as mudanças que aquele ambiente precisa ter para alcançar uma melhor resposta em vendas e oferecer maior conforto e atendimento aos seus visitantes.

DURANTE

Fruto de muita vivência nesse mercado, a Loja 4D combina serviço, tecnologia e time de fornecedores que abraçaram a proposta, permitindo que os projetos possam ser modulares e customizados, com agilidade de entrega e preços compatíveis com esse perfil de lojista, que tem vontade de alcançar um novo padrão mas não dispõe dos recursos de um grande varejista, nem pode paralisar suas atividades por muito tempo para realizar reformas mais complexas. “Esse será o grande diferencial da Loja 4D, levar para o pequeno e médio varejista desse setor a possibilidade dele ter uma loja bonita e funcional, com um investimento que cabe no seu bolso”, reforça Margaret.

Inovadora, a ideia já conquistou a atenção de outras bandeiras do mercado. Entre elas, a Anamaco (Associação Nacional dos Comerciantes de Material de Construção)  que aderiu à Loja 4D como apoiadora e a convidou a integrar seu estande na próxima Feicon Batimat, que acontece de 12 a 16 de abril no pavilhão de exposições do Anhembi, em São Paulo. Outra marca que aposta no sucesso da nova empresa é a Metal Light Gôndolas, primeira patrocinadora da Loja 4D.

DEPOIS

Fonte: http://onegociodovarejo.com.br/

Para herdeiro da Ralph Lauren, vencerá na moda futura quem souber usar a tecnologia

É por meio da tecnologia e de suas múltiplas ferramentas que David Lauren, filho do renomado estilista Ralph Lauren, pretende construir o futuro da marca.

A marca Ralph Lauren fará os uniformes da equipe olímpica dos EUA que vem para o Brasil. “Estamos, no momento, pesquisando antigos posts e impressos brasileiros, peças do período art déco, para criar os uniformes”, contou David Lauren, em conversa com a coluna, no escritório da marca em Nova York – mais precisamente, na sofisticada Avenida Madison.

O filho e provável sucessor de Ralph não vem ao Brasil participar da abertura da primeira loja Polo by Ralph Lauren, no dia 19, no Shopping Iguatemi. Mas seu entusiasmo com a segunda investida por aqui – a primeira foi a abertura da Ralph Lauren no shopping Cidade Jardim – é grande. “Temos tudo para dar certo nesta empreitada”, ressalta o vice-presidente do grupo, de 44 anos, casado com Lauren Bush, neta de George Bush pai e sobrinha de George W. Bush. “Gosta de política? Vai votar em Donald Trump?” Admitindo ser republicano, “por opção, há anos”, David disfarça e informa que não vai entrar na seara da política americana. “Quero falar sobre o desenvolvimento da moda por meio das mídias digitais. Esse é foco no futuro”, avisa.

Uma das primeiras coisas que David mostra é um painel digital instalado nos provadores de roupa das lojas do grupo (fotos ao lado). Mais precisamente, no espelho. Presente ainda em poucas unidades, a cada toque ele mostra cores, tamanhos e modelos semelhantes. O comprador escolhe e o vendedor, do lado de fora, com sua tela à mão, checa estoques e em questão de minuto põe o pedido na mão do cliente. Aqui os melhores trechos da conversa.

Você já nasceu no mundo da moda. Alguma vez pensou em fazer outra coisa?

Eu cresci e tive uma vida maravilhosa em família, mas nunca imaginei trabalhar na Ralph Lauren. Ainda que ache meu pai um dos meus melhores amigos, nunca sonhei em trabalhar na empresa dele. Fui estudar jornalismo na Duke University e inventei uma revista baseada em como é ter 20 anos.

Que revista era?

Chamava-se Swing Magazine. Debatia ideias que afetavam minha geração, com estilo de vida e notícias, algo entre a Time e a Vanity Fair. Tivemos sucesso quando eu estava na faculdade, depois ela se tornou nacional e internacional. Ali fui editor por sete anos.

Por que você parou?

É um negócio difícil. Só uma de cada 800 revistas sobrevive à primeira edição, e achei que estava na hora de fazer algo novo… Mas não tinha certeza do que seria. Tinha 27 anos. Aí meu pai me disse: “Por que você não nos ajuda na Ralph Lauren?” Eu não estava interessado, mas conversamos sobre como a empresa poderia desenvolver revistas e websites. Me juntei então à Ralph Lauren, achando que ia ficar um ano. Já estou há 16…

Quantos endereços a empresa tem hoje no mundo?

Faturamos cerca de US$ 8 bilhões por ano, somos uma das maiores empresas de moda. Imaginar que tudo começou com um pequeno escritório no Empire State Building, em NY, e hoje temos milhares de funcionários em todo mundo. No Brasil, na China, Los Angeles ou Londres, Paris ou Japão…

Você conhece um pouco sobre o Brasil? Sabe que temos por lá um grave problema econômico no momento?

Sim, estive lá no ano passado. É um mercado muito importante pra nós. Os brasileiros têm bom gosto, entendem o que é um grande estilo. São dos nossos maiores clientes nos EUA quando vêm de férias, em Nova York ou na Flórida. O problema é que não criamos ainda experiências suficientes da marca no Brasil.

É por isso que vocês estão abrindo a Polo em São Paulo, depois de ter montado sua grife mais high end, a Ralph Lauren, mesmo com essa crise?

Olha, quando a Ralph Lauren abriu sua primeira loja de luxo no Brasil, no shopping Cidade Jardim, aprendemos que a marca é muito popular. Vimos que há demanda e que o consumidor brasileiro tem que ter a possibilidade de comprar em qualquer lugar no mundo, mais ainda na sua própria casa.

Mas o dólar ficou caro no Brasil. Quais as estratégias para manter as vendas?

Este não é o centro de nossa preocupação agora. Queremos fixar a marca.

Sua marca tem um DNA bem americano. Ele é adaptado em cada país? De que forma?

Ralph Lauren é um designer que celebra a América mas, na realidade, a empresa se propõe a assumir um estilo internacional. Assim como a América foi se tornando um caldeirão de tendências, o mesmo se deu com a marca. Embora ela possa refletir o sonho americano, o design tem sido capaz de mixar esse estilo com outras culturas. Criamos coleções inspiradas em lugares da America Latina, Caribe, na Jamaica, na Cuba dos anos 60, na China…

Como uma marca como a Polo Ralph Lauren mantém seu crescimento em um mercado de luxo onde cópias ilegais são feitas tão rapidamente?

É difícil combater esses produtos falsos. Mas o cliente experiente pode perceber a diferença na qualidade. Ele não está buscando só uma camiseta polo, fácil de imitar… e nós não estamos só vendendo uma camisa ou uma gravata, mas um visual e uma atitude. E criar tudo isso é complexo.

Seu pai criou algo de fato novo em sua época, ele fez o estilo americano. Ele costuma dizer que não desenha, que cria sonhos… E você, o que pretende?

Minha função na Ralph Lauren é traduzir a visão do meu pai em uma forma de se comunicar com os clientes. Trabalhamos próximos, criamos publicidade exclusiva, marketing, além do website e comércio online. Por 50 anos meu pai reinventou a maneira como as pessoas fazem publicidade. O que ele faz como designer, publicitário e varejista é como contar histórias, criar experiências cinematográficas. Não é só uma gravata, um terno, um vestido de festa. É a história que ele cria em torno disso. Tive o privilégio de desenvolver alguns desses sonhos em campanhas. E com a tecnologia de hoje podemos fazer algo ainda mais sofisticado e interessante.

Pode dar exemplos concretos?

Em uma revista você só dispõe de poucas páginas, mas online a experiência é mais intensa. Criamos todo tipo de filmes. Produzimos clínicas de esportes, onde atletas profissionais nos orientam sobre como bater em uma bola de tênis. Apresentamos desfiles online, criamos até um desfile transmitido sobre a água no Central Park (de Nova York), um desfile holográfico onde os modelos tinham altura de cinco andares.

Holográfico? Como funciona?

Era um desfile que mostrava uma modelo com altura de cinco andares caminhando sobre a água. E os editores ficavam ali, olhando para cima, a imagem refletida na água. Foi no verão passado. Fizemos também um desfile interativo em 4D. Também temos vitrines dotadas de touch screen, que você pode tocar para ir escolhendo o que quer. E também criamos uma camisa tecnológica, uma polo tech shirt…

Acha que isso é o futuro?

Sim. Acho que a ideia é pegar o que fizemos tão bem, essa sofisticação clássica, e transpor para os dias de hoje. Meu trabalho é ajudar nisso, às vezes a tecnologia é uma ótima maneira de fazê-lo.

Muitas marcas acabaram sendo vendidas, não? Louis Vuitton, Chanel… A Valentino vendeu seus negócios…

É, muitas empresas seguem caminhos diferentes. Na nossa, a minha família tem a maioria das ações. É uma empresa de capital aberto, mas nós temos o controle.

Algumas pessoas que perderam o controle do ponto central dos negócios se afastaram. Qual sua visão desses novos tempos da moda?

As marcas que têm um foco, coração, alma, sobreviverão, em menor escala e com alta qualidade. O resto vai ser fast fashion. As que estiverem no meio termo terão dificuldades para sobreviver.

Alguém comentou sobre os desfiles atuais, você programa um desfile agora e, duas semanas depois, tudo o que você mostrou já estará nas ruas. Por que isso acontece?

Porque o pessoal da fast fashion vai aos desfiles e copia. Hoje as marcas estão tentando criar desfiles de moda empolgantes. Também se diz que os clientes esperam seis meses para ter as roupas, mas num mundo onde tudo é rápido elas são copiadas nesse meio tempo. E ficamos com a pergunta: dá pra fazer mais rápido? Já fizemos desfiles de moda que podia ser comprada imediatamente. A tecnologia pode abrir muitas portas e você pode tornar a experiência mais cinematográfica.

Você não precisa esperar meses para colocar na loja, é uma satisfação imediata. Acredita que essa é a tendência?

Não sabemos como vai ser, o que a tecnologia está apontando é que haverá muitas maneiras de fazer e as marcas podem criar identidades mais ricas. A liderança vai decorrer de como se aproveitar essas novas tecnologias. Fomos das primeiras, por exemplo, a criar produtos tecnológicos usáveis…

O que é um produto tecnologicamente usável?

Uma camisa que mede seu batimento cardíaco, sua respiração, se você está saudável… Também criamos uma bolsa com uma luz dentro, que acende quando você abre. Fomos a primeira marca a vender por celular. Também fomos a primeira a ter uma vitrine touch screen. Enfim, a tecnologia é uma maneira de fazer algo que a Ralph Lauren fez tão bem por 50 anos. Os clientes estão ficando entusiasmados.

Qual seria o próximo passo?

Agora todos estão passando para a mídia digital…

Ainda é e-commerce, não?

Acabamos de pousar em Marte e você quer saber quando estaremos em Júpiter. Bem, estamos chegando lá. Tentaremos ir mais rápido.

Fonte: O Estado de São Paulo

CRISTIANA ARCANGELI ADQUIRE DA BRASIL PHARMA SUA PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA DA BEAUTY’IN

A empresária Cristiana Arcangeli e a Brasil Pharma S.A anunciam que a participação acionária da Beauty’in S/A passou a ser 100% de propriedade da empresária Cristiana Arcangeli.

Com isso, a Brasil Pharma e sua subsidiária Farmais Produtos S.A focarão somente em seu core business representado pelas atividades de varejo farmacêutico e de franquias, enquanto a Beauty’in precursora no segmento de aliméticos, prosseguirá com sua linha de produtos, agora sob a gestão exclusiva de sua acionista controladora, Cristiana Arcangeli.

“Nosso principal foco é retomar o crescimento”, afirma a empresária. Os projetos incluem uma linha de cosméticos à base de colágeno, uma linha de shampoo com conceito totalmente inovador, ampliar os produtos licenciados com grandes marcas (atualmente a Vigor e a Cacau Show já são parceiras), além de conquistar o mercado internacional realizando exportações em parceria com uma das maiores tradings do Brasil, a empresa Cotia Trading. “Somos os pioneiros na categoria aliméticos mundialmente, possuímos a patente no segmento”, conclui Arcangeli.

Fonte: http://www.sbvc.com.br/

POR ATENDER MAL, EMPRESAS PERDEM CLIENTES E US$ 217 BILHÕES

No ano passado, as empresas brasileiras, juntas, perderam cerca de 217 bilhões de dólares devido a clientes que migraram para a concorrência insatisfeitos com os serviços prestados.

O cálculo foi feito pela Accenture com base em dados colhidos em uma pesquisa inédita que ouviu 24.000 pessoas de 33 países, 1.300 delas do Brasil, entre agosto e setembro.

Por conta do mau atendimento, 86% dos consumidores locais passaram a comprar de outros fornecedores durante 2015. A debandada poderia ter sido evitada pelas companhias em 92% dos casos, segundo o estudo.

Entre as soluções que poderiam alterar esse quadro, de acordo com os entrevistados, estão a resolução de problemas no primeiro contato, a oferta de um melhor atendimento presencial e também das mesmas promoções disponíveis para novos clientes.

Quem mais sofre

As varejistas foram as empresas que mais sofreram com o “abandono” da clientela, citadas por 35% dos respondentes. Operadoras de telefonia celular e provedoras de internet ficaram em segundo lugar, com 33% de menções.

Na sequência, apareceram as fornecedoras de TV a cabo (31%); os bancos e as operadoras de telefonia fixa (29%) e as provedoras de saúde (15%).

Entre os motivos para a escolha do novo fornecedor, o serviço de atendimento ao cliente ficou em segundo lugar, apontado por 50% dos respondentes, atrás apenas do preço, citado por 65%.

Por quê?

O desequilíbrio entre o atendimento humano e o digital disponibilizado pelas empresas é um dos grandes responsáveis pelo descontentamento dos clientes, segundo a Accenture.

“Os canais não humanos ainda não conseguem proporcionar uma experiência completa para o cliente. Eles não fecham o ciclo. O consumidor inicia o contato no canal online e fica frustrado, liga para o call center e não consegue ser atendido porque tem muita chamada”, diz Santiago Ambroggio, diretor executivo da Accenture Strategy.

Ele dá o exemplo de empresas de telefonia móvel que permitem a contratação de planos via aplicativo, mas só fazem a ativação das linhas nas lojas.

Esse descompasso foi observado na pesquisa. Ao mesmo tempo em que a grande maioria (91%) dos ouvidos no levantamento deseja mais pontos de contato digital quando fazem compras, metade (52%) diz que o serviço oferecido nas lojas ainda é o melhor canal para conseguir uma experiência sob medida.

Apenas 16% deles consideram que há um balanceamento entre as interações digitais e físicas proporcionadas pelas companhias.

“A demanda pelos canais digitais é grande, mas a oferta é baixa, ou não está muito bem desenvolvida. Independentemente da arquitetura de canais escolhida, as empresas precisam focar esforços em criar experiências boas, simples e eficientes para o consumidor”, comenta Ambroggio.

De acordo com ele, os brasileiros preferem os meios digitais para buscar informações (tanto para comprar quanto para usar um produto ou serviço) e optam pelo contato pessoal quando precisam resolver um problema.

Tendências

Ambroggio destaca duas tendências mundiais observadas de perto pelas empresas na tentativa de casar os mundos físico e digital – e de conquistar os clientes. A primeira é a implantação de sistemas de conversa em tempo real (os chats) operados por atendentes. “O consumidor que está numa fila, no ônibus, pode resolver problemas. É uma plataforma digital, mas ainda há contato humano”, diz.

Outra saída é o gerenciamento do fluxo de informações disponíveis na internet, o chamado crowdsourcing.

“A voz de outros consumidores às vezes é mais relevante para o cliente do que a da empresa. As companhias estão começando a olhar com carinho para isso”, afirma.

Como segurar o cliente

A pesquisa indica alguns caminhos que as empresas podem seguir para fidelizar o cliente. Veja quais são eles:

• Resolver frustrações de ontem para prevenir as perdas de clientes hoje.
• Ser proativo na fidelização e reconquista de clientes. Segundo a Accenture, dois entre cinco consumidores que deixam uma empresa podem voltar a fazer negócio com ela.
• Não comprometer a qualidade do produto para garantir o preço. De acordo com a consultoria, 66% dos consumidores não topam sacrificar a qualidade do que compram para pagar menos.
• Repensar os canais físicos. Mais da metade dos clientes valorizam serviços customizados.
• Proporcionar as interações humanas certas. Os clientes preferem o atendimento humano ao digital para conselhos, serviços e resolução de problemas. As expectativas quanto a esse contato pessoal, portanto, são altas.
• Usar dados com transparência. A Accenture ressalta que a falta de confiança em relação ao uso de dados pessoais pelas empresas é uma questão importante para os consumidores. Tratar essas informações com transparência e sob valores é um dos conselhos.
• Otimizar o balanço entre os canais diretos e indiretos. Os clientes cada vez mais têm suas decisões influenciadas por terceiros, mas a comunicação direta da empresa ainda é muito importante.
• Focar na experiência do consumidor.

Fonte: Exame.com

Ikea faz nota fiscal que promete durar tanto quanto produtos

Nota fiscal de aço da Ikea: pensando numa maneira de mostrar que garante a qualidade e a durabilidade de seus móveis, a sueca Ikea teve uma ideia no mínimo inusitada

"No meu tempo as coisas não quebravam com tanta frequência". Quem nunca ouviu alguém mais velho soltar essa frase para ressaltar que não se faz mais produtos robustos e duradouros como antigamente?

Pensando numa maneira de mostrar que garante a qualidade e a durabilidade de seus móveis, a sueca Ikea teve uma ideia no mínimo inusitada.

Sabe aquelas notas fiscais para a troca de produtos, cujas informações costumam desaparecer com o tempo, já que os recibos padrões são feitos com papel térmico?

Com alguns de seus produtos com garantia de até 25 anos, a marca resolveu mudar isso e criar notas fiscais com aço inoxidável e com revestimento resistente ao impacto.

As palavras do recibo também não podem ser apagadas, já que foram escritas com laser.

Mais uma vez a Ikea utilizou a hipérbole como recurso criativo para ressaltar um conceito que é fundamental para a sua área de atuação: nesse caso a garantia.

Clique e saiba mais...

Fonte: http://exame.abril.com.br/

Para evitar furtos mercados instalam chip em peças de carne

Investimento é caro, mas visto como necessário por muitos supermercado

ste é um investimento caro e necessário feito por muitos supermercados. É o sistema anti-furto de carnes. Toda vez que uma peça passa pela porta do supermercado sem antes passar pelo caixa, o alarme é ativado.

 A etiqueta eletrônica foi colocada em carnes nobres como a picanha. Esta peça por exemplo com 900gr custa R$ 63,00 e o filé mignon com 1,2 kg R$ 102,00. A etiqueta é afixada sob a peça de carne e só é desativada quando passa pelo caixa.

 "Isso inibe um pouco, ajuda, o pessoal que costuma vir praticar seus pequenos furtos já sabe. Primeira vez que veio, passou na porta e apitou, já sabe que na próxima vez sem passar no caixa irá acusar na saída".

 A iniciativa foi adotada devido aos constantes furtos de carnes nobres, em média 3 a 4 registros por semana. Funcionários notaram que geralmente as pessoas estão com bolsas grandes para levar os produtos.

 Cansados de registrar prejuízos foi feito o investimento nesta tecnologia. O gerente nos disse que outro problema é com a troca de etiquetas de preços. "Se for computar todos os prejuízos que têm entre todos os produtos é bem alto".

 Todo o investimento feito para evitar furtos, quer seja de carnes, queijos ou vinhos, o gerente garante que não é repassado ao consumidor. O que o mercado faz é registrar o boletim de ocorrência na 15ª SDP.

 Segundo o delegado chefe, quando há o flagrante o ladrão responde pelo furto. "Ninguém precisa comer picanha pra sobreviver. Nós temos que autuá-lo em flagrante e colocar a fiança".

 Ele garante que essa categoria de furto é praticado por pessoas que querem simplesmente fazer uma festa sem pagar pela carne.

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Fonte: Jornal da Catve 1ª Edição

O que faz Renner e Riachuelo terem resultados tão diferentes na crise?

Estratégias ao longo dos últimos anos fazem com que as concorrentes estejam em patamares diversos agora. Mas posições podem se alterar no média a longo prazo

A combinação entre aumento da taxa de juros, diminuição da renda e alta da inflação vem impactando os resultados de diversos setores, mas em especial o varejo. As vendas do comércio em 2015 caíram 4,3%, a maior queda da série histórica medida pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), iniciada em 2001. O vestuário foi um dos segmentos mais afetados, com baixa de 8,7%. Ainda assim, entre as marcas que vendem roupas, calçados e acessórios, há algumas que vêm sofrendo mais que outras.

A renovação pela qual passou a Riachuelo ao longo dos últimos anos não evitou que a empresa amargasse perdas e revisse seus planos de expansão neste momento. A terceira maior companhia do segmento de vestuário no país modernizou sua marca no início de 2014, apresentando até novo logotipo, para acompanhar a ascensão da Nova Classe Média no Brasil. O entendimento era de que o cliente das lojas da marca havia mudado e deixado de priorizar somente preço em prol da moda. O projeto anunciado pela Riachuelo em 2012 era de dobrar o tamanho da empresa até 2016.

Os planos, entretanto, não contavam com o período de turbulência atual e precisaram ser revistos. Se fosse só isso, já não seria bom, mas o problema cresce quando sua principal concorrente - a Renner - desponta com alta em suas ações. O valor da empresa cresceu mais de 20% no ano passado. O mesmo ocorreu com as vendas e os lucros. Os resultados levaram a Renner a ultrapassar a C&A em participação de mercado, chegando à liderança do setor no país, segundo a consultoria Euromonitor. E o que a marca fez para alcançar isso? Olhando da porta para fora, nada.

Estrutura interna enxuta

Os produtos continuaram os mesmos, a disposição deles nas araras idem e as lojas mantiveram-se com o mesmo layout, assim como o posicionamento da marca. Se a empresa não ousou nem esbanjou criatividade aos olhos do consumidor, entretanto, isso não significa que suas equipes estivessem acomodadas - e aí está o segredo para o sucesso atual. "A Renner se guiou por uma estratégia planejada e segmentada na área interna, pensando desde os fornecedores, a cadeia de suprimentos como um todo, até os colaboradores. Assim conseguiram apurar processos e implementar fluxos rápidos e econômicos", analisa Alexandre Van Beeck, Head de Consultoria da GS&AGR, em entrevista ao Mundo do Marketing.

O investimento em uma dinâmica interna mais eficiente e enxuta podia não estar fazendo tanta diferença no período de bonança, mas é o motor propulsor da Renner neste momento em que os recursos se tornaram escassos. A marca saiu na frente em um movimento que todas as demais empresas se veem hoje obrigadas a fazer. O composto formado por um programa de capacitação muito forte, com oportunidades reais para os profissionais se desenvolverem dentro da corporação, o entendimento do que o cliente deseja e um time de fornecedores com processos muito ágeis faz com que a Renner posso performar melhor neste período.

As ações realizadas em um passado recente - muitas "invisíveis" a um olhar menos atento - permitiram à marca estar mais bem preparada para o momento austero. "A Renner criou um novo centro de distribuição em Santa Catarina - além do que já tinha no Rio de Janeiro. Todos os dois são inteiramente automatizados. Assim, a marca ganhou eficiência e competitividade no custo da cadeia como um todo. Quando a engrenagem está funcionando muito bem, é possível, por exemplo, ter menos funcionários na loja sem perder em resultados operacionais. Eles investiram mais na gestão do negócio como um todo do que em iniciativas isoladas", ressalta Van Beeck.

Estratégia da Riachuelo

Embora os resultados não estejam favoráveis para a Riachuelo, a estratégia de reposicionamento da marca não pode ser considerada equivocada. Ela estava alinhada com o cenário do momento anterior, em que os consumidores viam seu poder de compra aumentar e esboçavam novos comportamentos e novas exigências. Mesmo que a crise tenha freado esse movimento, a tendência é que ele seja retomado tão logo a situação econômica melhore.

A vantagem competitiva tende a ser conquistada no médio a longo prazo. "O movimento realizado pela Riachuelo nos últimos anos apresenta potencial de ser exitoso. Não há dúvida de que o Brasil vive um processo crescente de qualificação da demanda. Nos Estados Unidos, os 10% mais ricos concentram 25% do consumo. Aqui, os 10% respondem por 45% do consumo. A tendência é que haja uma diminuição dessa concentração com a retomada do crescimento do país. Isso valorizará as marcas que se diferenciaram", prevê Claudio Felisoni de Angelo, Presidente do Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo (Ibevar), em entrevista ao Mundo do Marketing.

O principal desafio encarado pela varejista é o de se adaptar ao novo cenário em um momento no qual o reposicionamento ainda não chegou a um patamar maduro. "Existe um tempo de maturação da nova marca que acabou coincidindo com o momento de crise. A Riachuelo ainda está envolvida na readequação dos processos internos das lojas para fazer com que o conceito de fast fashion aconteça. Só que a crise obriga às varejistas consertarem os erros justamente nessas áreas logísticas, tornando-as mais enxutas. A Riachuelo tende a ter dificuldades em encontrar esses gargalos, justamente porque está na fase de readequação dos processos", explica Patricia Cotti, Coordenadora Acadêmica da Academia do Varejo, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Fonte: https://www.mundodomarketing.com.br