Em busca de economia e segurança, varejo online adota "lockers"

A iniciativa ajuda a reduzir custos de frete e oferece mais conveniência ao cliente

Comprar online e retirar a encomenda em um armário instalado em ponto estratégico da cidade. Assim funciona a entrega por meio dos chamados "lockers", modelo popular nos Estados Unidos e na Europa, que começou a ganhar fôlego no Brasil neste ano. Na experiência internacional, a ideia é reduzir custos de frete e oferecer mais conveniência ao cliente.

Por aqui, as varejistas têm um incentivo a mais para adotar a tecnologia: driblar as dificuldades impostas pela falta de segurança pública, que muitas vezes impede que o produto chegue diretamente à casa do cliente.

O problema é particularmente grave no Rio, onde, segundo um estudo da Federação das Indústrias do Rio de Janeiro (Firjan), os 10.599 roubos de carga registrados em 2017 causaram um prejuízo de R$ 607,1 milhões.

A expectativa do setor é que a modalidade de entrega deslanche no país após a Via Varejo, dona das Casas Bahia e do Ponto Frio, iniciar seu projeto piloto em São Paulo. A empresa instalou quatro armários na capital paulista e planeja para o mês que vem estrear uma operação semelhante no Rio. A ideia é que os pontos de coleta fiquem em locais estratégicos da cidade. Em São Paulo, a varejista opera em parceria com os postos Ipiranga, que abrigam os armários. Para retirar a encomenda, basta informar um código no terminal de autoatendimento.

"Como os lockers foram recém-implementados em quatro postos de São Paulo, ainda estamos em fase piloto do projeto, mas temos a previsão de expandi-lo para outras regiões já no próximo mês. O que está definido é que o Rio de Janeiro será a segunda cidade que receberá o serviço e a velocidade dessa extensão vai depender da maturidade dos testes que estamos realizando", diz Flavio Salles, diretor de multicanalidade da Via Varejo.

"Os lockers são tendências para implantar o 'omnichannel' [multicanal, integração entre operações online e físicas], independentemente da questão da segurança. É uma ferramenta que ajuda as operações de e-commerce a atuarem com entrega de forma descentralizada e mais barata. No e-commerce, o que tem de mais caro é a última milha até a porta do cliente. Para a gente, no Brasil, além de tudo é uma solução para os consumidores que vivem em regiões com restrição. O locker é uma alternativa interessante de entrega para qualquer cidade que tenha zona de risco", avalia a especialista em varejo Ana Paula Tozzi, diretora executiva da AGR Consultores.

Custo

De acordo com Marco Beckowski, sócio da Inpost do Brasil, o modelo precisa de volume para se viabilizar tecnicamente. Hoje, em projetos experimentais, a encomenda não sai mais barata para o consumidor. Isso deve ocorrer quando varejistas conseguirem concentrar muitas encomendas em poucos pontos de coleta, reduzindo o custo da entrega.

"Só vai conseguir ser mais barato quando tiver volume. Senão, vai ter um custo extra da entrega. Se você só faz uma entrega no locker, vai ter o mesmo custo da entrega em casa, acrescida do custo do locker. A gente acredita que os grandes vão dar volume", afirma.

Concorrente da Inpost, a carioca Easypost também aposta no crescimento do mercado. A empresa é parceira de varejistas como a Decatlhon e outras empresas de nicho. Hoje, opera 20 terminais no Rio e em São Paulo. Na capital fluminense, são dez, instalados em locais como shoppings e supermercados. A empresa aguarda agora a entrada de 115 novas lojas em seu sistema, por meio de uma parceria com uma companhia de logística.

"O plano para 2018 é expandir para centenas de terminais no Rio e em São Paulo", afirma João Mendes Neto, diretor-executivo da Easypost. Para Gabriel Drummond, diretor da Intelipost, empresa de logística, o modelo tem potencial, mas o mercado precisará se adaptar. "Acho que tem dois empecilhos. Um deles é que os consumidores não estão acostumados. Além disso, as lojas, as transportadoras não estão prontas, e estamos falando de um investimento grande para implantar. Mas uma vez implantado, vai ser muito conveniente para algumas pessoas", avalia. 

Fonte: Valor Online

8 ferramentas online para monitorar a concorrência

Elas facilitam muito esse trabalho e algumas são gratuitas

Neil Patel, especialista em marketing digital, lista oito ferramentas que podem ajudar e facilitar a tarefa de monitorar a concorrência. Detalhe, algumas ferramentas são gratuitas. Veja:

1. Rank Signals: é gratuita e serve para comparar o posicionamento de sites concorrentes. "Você recebe uma visão geral do perfil pesquisado. Além disso, os dados complementares que aparecem nos resultados permitem traçar estratégias para se destacar onde seus concorrentes ainda não estão presentes", explica Patel

2. SEMrush: permite dominar melhor a pesquisa de concorrência de SEO (Search Engine Optimization). Após digitar a URL, a ferramenta dará uma visão geral do domínio pesquisado. Dados como: principais palavras-chave orgânicas, palavras-chave pagas, landing pages e backlinks são alguns dos dados fornecidos

3. SimilarWeb: faz análise de tráfego entre sites concorrentes. Descobrir quais canais angariam mais visitantes e de onde essas visitas vêm, é uma de suas funções

4. Alexa: possibilita a quem começar um negócio estar bem informado sobre o atual momento do mercado em questão. Capaz de fornecer insights analíticos que comparam e otimizam negócios na internet, é utilizada para classificar a relevância de websites. “Quantidade de visualizações por mês, tempo gasto no site e a taxa de rejeição são alguns destaques da Alexa", explica Petel

5. Social Mention: a ferramenta serve para rastrear menções às marcas e saber com qual frequência os concorrentes são mencionados nas redes sociais. 

6. Spyfu: ajuda a saber quais são as principais palavras-chave pagas e o custo delas, mensal ou por clique. "Essa é a opção perfeita para iniciantes em campanhas PPC (pagamento-por-clique) por ser simples e eficaz. Com ela você consegue saber onde seus concorrentes estão investindo e se valerá a pena fazer o mesmo”, destaca Patel

7. BuzzSumo: ao inserir o domínio a ser pesquisado será possível receber informações dos posts de melhor desempenho sobre o concorrente buscado. Tem versão gratuita 

8. Operadores de busca do Google: são capazes de criar buscas mais sofisticadas e específicas como, por exemplo, encontrar conteúdos não disponíveis na navegação do site

Fonte: https://www.sm.com.br

Na loja do futuro, Via Varejo usa até realidade virtual

Unidade futurista da bandeira Pontofrio fica em São Paulo

 

Há muito o que ver na loja futurista do Pontofrio inaugurada na terça-feira (23/01), em São Paulo, pela Via Varejo, que também controla a rede Casas Bahia. É o caso de um sistema de realidade virtual, uma vitrine digital e câmeras capazes de detectar o humor do cliente. Mas é o que não se vê que revela com mais clareza a estratégia da companhia: abolir as barreiras entre o comércio eletrônico e o varejo tradicional. "O desafio é conectar o mundo online a uma loja física", diz Marcelo Nogueira, diretor de modelo de vendas da Via Varejo. "Para o consumidor, não existem mais canais [de venda diferentes]."

Aberta no Shopping Vila Olímpia, na zona Sul da cidade, a nova loja tem 170 m². É quase seis vezes menor que as unidades tradicionais do Pontofrio, que contam, em média, com 1,1 mil m². O número de funcionários também é menor: são nove, frente aos 25 dos pontos comuns. A equipe atua de modo diferente. O vendedor que atende o cliente também fecha a compra no caixa e entrega a mercadoria, se o item estiver em estoque. Não há caixas ou estoquistas. Todos são vendedores. Em média, o tempo entre pagar e retirar o produto é 35% menor, diz Nogueira, com base nos testes feitos até agora.

Mas a despeito do chamariz tecnológico e do atendimento especializado, a companhia não pretende abrir muitas lojas do tipo. O plano, em vez disso, é testar tecnologias para saber quais se mostram mais eficazes e, então, adotá-las nas demais lojas. O que será implantado em cada uma delas vai depender, em grande parte, do perfil do público.

No ano passado, a Via Varejo contratou 600 profissionais de tecnologia da informação para criar os sistemas necessários para que as lojas estejam preparadas para oferecer as novidades aos clientes. "A equipe de TI praticamente dobrou, para perto de 1,3 mil pessoas", diz Marcos Teixeira, diretor de tecnologia. É essa costura invisível de softwares e equipamentos que fornece as fundações exigidas para unir on-line e off-line.

Desde outubro, essa base tecnológica - não as inovações em si - foi implantada em 250 pontos de venda, incluindo Pontofrio e Casas Bahia. Até o fim do ano, a previsão é que as cerca de mil lojas existentes, somadas as duas redes, estejam com a infraestrutura pronta. A empresa não revela quanto investe em tecnologia da informação.

Entre as novidades disponíveis estão óculos de realidade virtual, com os quais o cliente pode interagir com simulações de cenários montados com objetos à venda na loja. Com um joystick, é possível, por exemplo, abrir as portas do armário da cozinha, conferir como é por dentro um modelo de geladeira ou trocar as cores da bancada.

Em outro ponto da loja, uma vitrine virtual formada por uma tela gigante exibe, em tamanho real, produtos de grande porte, como refrigeradores. E mais à frente, uma prateleira virtual engana os olhos ao mostrar objetos menores, como liquidificadores e batedeiras, no meio de duas prateleiras com produtos de verdade.

Boa parte do esforço foi para criar conteúdo, ou seja, preparar as imagens para exibição nas telas, acompanhadas de informações como preços e disponibilidade, diz Thiago Pasqua, diretor de lojas premium da Via Varejo.

Um mapa de calor mostra a concentração de pessoas no corredor da loja e indica se elas entram ou não no Pontofrio. A partir daí, sete câmeras com reconhecimento de face identificam sexo e faixa etária, e acompanham o público dentro da loja. As imagens dos rostos, diz Nogueira, não são guardadas. O sistema "lê" o humor do cliente e o classifica em várias gradações entre insatisfeito e muito satisfeito, o que é levado em conta na remuneração dos vendedores.

A proposta é que mais novidades sejam acrescentadas em breve, como em um laboratório. Um dos projetos envolve a realidade aumentada, que projeta imagens virtuais sobre cenários reais. A meta é evitar o velho pesadelo de comprar um objeto sem medir ao certo o espaço disponível e depois se decepcionar ao ver que o sonho de consumo atravanca o ambiente.

Fonte: Valor Online

Estoques estão adequados para 52,5% dos empresários

Boas vendas de Natal motivaram a alta de 2,2% no índice de adequação dos estoques em janeiro, aponta pesquisa da FecomercioSP

O IE (Índice de Estoques) do comércio varejista na cidade de São Paulo subiu 2,2%, ao passar de 103 pontos em dezembro de 2017 para 105,3 pontos em janeiro. Na comparação anual, a alta foi de 3,2%. Essa melhora no nível de estoques das lojas é resultado do bom desempenho das vendas de Natal, que consolidaram o ano de recuperação econômica, cenário também mostrado por outros indicadores da FecomercioSP (Federação de Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo) e que deve permanecer ao longo de 2018.

Os dados compõem o IE (Índice de Estoques), que capta a percepção dos varejistas sobre o volume de mercadorias estocadas nas lojas, e varia de zero (inadequação total) a 200 pontos (adequação total). A marca dos cem pontos é o limite entre inadequação e adequação.

  

A proporção de empresários que considera seu nível de estoques adequado alcançou 52,5%, mantendo-se acima dos 50% pelo nono mês consecutivo, mas ainda abaixo da média histórica pré-crise, de 60%. Houve alta de 1 p.p. em relação a dezembro e de 1,8 p.p. na comparação com janeiro de 2017. A parcela de empresários que declararam ter estoques excessivos caiu 0,6 p.p. em relação ao mês anterior, atingindo 31,8%. Já 15,5% consideram seus estoques insuficientes, queda de 0,5 p.p. na mesma base de comparação.

De acordo com a assessoria econômica da Federação, o ajuste lento e gradual do patamar de estoques - que ainda continua elevado, mas tende a continuar caindo em média - e as vendas de Natal foram os responsáveis pela melhora do índice. A expectativa da FecomercioSP é que os estoques excedentes tenham uma boa redução por ocasião das liquidações de janeiro e, ao fim do primeiro trimestre do ano, estejamos comemorando a volta à normalidade depois de muito tempo.

Fonte: https://www.sm.com.br

Devolva parte do valor da compra do cliente e aumente vendas

Pode soar estranho, mas já há supermercados ganhando mais com o chamado cash back, que envolve tecnologia e conhecimento do cliente

Maior fidelidade

O consumidor André Vitarelli faz compras na rede Verdemar, que aderiu ao programa. “Pensaria duas vezes antes de mudar de supermercado”, afirma

Cada vez mais surgem novas soluções que visam ajudar o varejo a fidelizar consumidores. Uma das que vêm ganhando espaço é o cash back.

Consiste em “devolver” ao cliente um percentual do valor gasto em suas compras. O modelo nasceu no canal online e agora está se disseminando pelas lojas físicas. A Méliuz, empresa que oferece essa solução, afirma que os resultados têm sido bons. Há casos de supermercados em que o tíquete médio dos consumidores que aderiram ao programa é 71% superior ao dos demais. E a venda por esse sistema pode representar até 65% da receita.

Para o consumidor, o funcionamento nos supermercados é simples. Basta se identificar no caixa fornecendo o número do celular. A partir disso, a pessoa acumula um percentual do valor da compra, que, segundo Lucas Marques, diretor de operações da Méliuz, é negociado com cada varejista. “Mas, na maioria dos casos, tem ficado em 0,5%. Menos que isso não é recomendável. O cliente não vê benefício e a loja não eleva vendas, o que é um dos objetivos do programa”, explica.

Conheci o cash back comprando uma passagem aérea numa loja online. Achava que era acúmulo de pontos. Só mais tarde entendi que se tratava de ter parte do valor da compra de volta, o que considero mais vantajoso. Justamente por isso fiquei entusiasmado quando o Verdemar, rede em que faço compras, adotou o programa. Hoje, por conta disso, eu pensaria duas vezes antes de ir a outro supermercado. Só gostaria que eles fizessem ações especiais, envolvendo percentuais de retorno maiores na seção de hortifrútis. Seria interessante, pois compro esses itens com grande frequência. Quanto ao dinheiro acumulado, resgato toda vez que alcança R$ 20, que é o valor mínimo. Deixo na minha conta corrente e, quando atinjo R$ 50, coloco em uma aplicação financeira

André Vitarelli

Designer de produtos, 23 anos, morador de Belo Horizonte (MG)

Imagine que um cliente faça uma compra de R$ 100 e que acumule, nessa transação, R$ 0,50 (correspondente a 0,5% do total). Esse valor, que não tem prazo para expirar, é somado ao de outras compras no sistema da Méliuz. Ao atingir R$ 20, é possível solicitar o resgate. O dinheiro é creditado pela empresa diretamente na conta bancária da pessoa. Para Marques, a devolução em valores garante ao consumidor maior flexibilidade para utilizar os resgates. “Nós temos uma cliente do Rio de Janeiro que está fazendo uma poupança para a filha com os recursos do cash back. Hoje, dois anos após aderir ao programa, ela já tem R$ 2.800 poupados”, comenta o diretor de operações. Como a Méliuz tem parceria com empresas de diversos segmentos, o consumidor “engorda” seu crédito comprando também produtos como passagens aéreas, medicamentos, eletrodomésticos, roupas, perfumes, entre outros itens.

O cliente pode aderir ao cash back a partir de um cadastro, que pode ser feito de duas maneiras. Uma é no próprio checkout do supermercado. Se for a primeira compra no sistema cash back, ele cadastra no caixa somente o número do celular e já começa a acumular valores. Depois, em casa, é preciso fazer o download do aplicativo e terminar de preencher os dados que faltam. A outra forma é fazer previamente o cadastramento pelo aplicativo ou pelo site da Méliuz. “Optamos por uma maneira que fosse bastante simples para o consumidor. Quanto maior a complexidade, menos a pessoa se sente propensa a responder a algum incentivo”, diz Marques.

Margem e estoque

Aumentar a margem bruta de lucro é outra oportunidade que o cash back oferece. Isso acontece porque, em vez de oferecer desconto, o produto é vendido com preço normal. O cliente que adere ao sistema ganha um percentual maior sobre o valor do produto (20%,30%, por exemplo), acumulando mais dinheiro para ser resgatado posteriormente. A vantagem para o supermercado é elevar vendas, sem abrir mão de margem e sem precisar disponibilizar a oferta a todos os consumidores. Outro benefício é acelerar o giro de produtos que estão prestes a vencer. A lógica é a mesma. Em vez de reduzir significativamente o preço, interferindo na imagem de qualidade que o consumidor tem do produto, é possível aumentar o percentual de retorno com o cash back.

Mais dinheiro em vez de ofertas

Ações especiais, em que o cliente acumula percentual maior do que 0,5% sobre o total da compra, elevam a margem, pois o produto é vendido com preço normal, sem a necessidade de desconto

A opção pelo celular na identificação da compra em vez do CPF também se explica. “O telefone móvel é a maneira mais eficiente de se comunicar com o consumidor. É possível usar, por exemplo, SMS ou WhatsApp, para avisar sobre ações envolvendo o cash back”, lembra o diretor da Méliuz. As mensagens também podem ser acessadas pelo consumidor por notificações no aplicativo e por e-mail. Há ainda outras ferramentas, como o geofencing, que permite se comunicar com o usuário do aplicativo a partir da sua localização. “Conseguimos definir o local em que o cliente vai receber a mensagem. Pode ser um concorrente, um shopping center próximo à loja, um ponto turístico da cidade, entre outros”, explica Marques. O shopper que adere à solução também recebe um encarte de ofertas virtual, no qual encontra produtos que oferecem percentuais de acúmulo de valores maiores do que o habitual 0,5%. “Há ainda uma ação que fazemos na qual contatamos clientes que não visitam a loja há algum tempo. Oferecemos alguma ação diferenciada para atraí-los de volta”, acrescenta o diretor da Méliuz.

Segundo Marques, todos esses serviços já estão no pacote fechado com o varejo. Ele explica que, para aderir ao programa, o ideal é que a rede fature acima de R$ 200 milhões ao ano. A forma de remuneração à Méliuz consiste em um percentual, também negociado com cada varejista, sobre o valor total de “compras identificadas” – aquelas nas quais o consumidor informa no caixa o número do seu celular. A ideia é que o montante desembolsado como pagamento à Méliuz seja compensado pelo aumento de vendas gerado. Essa alta pode vir do desejo do cliente de acumular dinheiro e também de ações promocionais mais assertivas em que o consumidor ganha percentuais maiores do que o das compras normais.

Elevar o faturamento é justamente a expectativa de Fernando Maglioni, diretor operacional da rede Alvorada, com 12 lojas no sul de Minas Gerais. A empresa aderiu ao cash back no início de dezembro do ano passado. “Conhecemos a solução por meio de outros supermercados que já a adotaram. Achamos interessante, pois o consumidor sai da loja com um crédito em dinheiro. Não é um sorteio do qual ele ainda vai participar no futuro. Ao contrário, na conclusão da compra, ele já sabe quanto vai ganhar”, afirma Maglioni. A rede optou por um crédito de 0,5% sobre o total das compras dos clientes cadastrados.

Como a solução foi implementada há pouco tempo, a rede conta diariamente com um relatório de adesões e de vendas feitas pelo sistema de cash back. “No começo, tivemos algumas unidades com cadastramento abaixo da expectativa. Mas identificamos os problemas e reunimos as equipes de frente de caixa para dar mais explicações sobre a solução. No dia seguinte, os números já apresentaram melhora significativa”, conta o diretor da rede. A expectativa da varejista é de que as vendas realizadas por clientes Méliuz alcancem 50% do faturamento em seis meses. “Se trabalharmos bem a divulgação e, principalmente, os dados de hábitos de compra gerados pelo programa para criar ações mais assertivas, alcançaremos a meta no prazo”, prevê Fernando Maglioni.

Além de permitir maior conhecimento do perfil do cliente, o sistema da Méliuz trabalha com algoritmos que criam promoções personalizadas a partir da cesta de compras do consumidor. “Conseguimos isso após seis meses de implantação do cash back”, explica Lucas Marques, da Méliuz. “É possível, por exemplo, indicar um determinado queijo a partir das características dos produtos que fazem parte do carrinho do consumidor”, afirma. Definir melhor as promoções e evitar descontos exagerados, para não impactar a lucratividade, é o que os varejistas têm procurado. Cabe a cada um avaliar qual é a solução mais indicada para seus negócios e a que está mais alinhada às expectativas da sua clientela.

Direto com a indústria

Há situações em que a Méliuz negocia direto com as indústrias. “Elas nos procuram para realizar ações que podem ser destinadas a grupos específicos. Nelas, são oferecidos percentuais maiores de acúmulo sobre o valor da compra”, explica Lucas Marques, diretor de operações da Méliuz. Segundo ele, na prática, não tem havido atritos com a área comercial do varejo, já que pode existir a ideia de que se trata de uma concorrência indireta por verba. “O comprador precisa entender que o objetivo final é igual ao dele: aumentar vendas e margem. Por isso, é importante que as metas da área comercial contemplem esses dois aspectos, em vez de focar verbas”, avalia o diretor de operação da Méliuz.

Fonte: https://www.sm.com.br/

Rede de Supermercados Royal abre segundo Empório Royale

A loja está localizada em Resende, no interior do estado do Rio de Janeiro

A Rede de Supermercados Royal inaugurou a segunda loja do conceito Empório Royale, em Resende, no interior do estado do Rio de Janeiro. A unidade possui  1.800 m² de área de vendas, 1.400m² de estacionamento coberto e 1.300 m² de Royale Home, espaço com itens de decoração, presentes, cristais, louças, móveis e cama, mesa e banho. 

De acordo com a direção da varejista, a nova loja tem como objetivo atender o consumidor mais exigente na qualidade de produtos e serviços. Um dos diferenciais da unidade é o espaço gourmet criado junto à cafeteria que proporciona praticidade e permite que o cliente faça a sua refeição no local.

O Empório Royale oferece mais de 12.000 itens, nacionais e importados. A inauguração gerou 140 empregos diretos e aproximadamente 420 empregos indiretos para o município.  

A Rede de Supermercados Royal existe há 58 anos, possui 13 lojas, sendo uma em Bananal (SP) e nas cidades fluminenses de Nova Iguaçu, Resende, Barra Mansa e Volta Redonda. São 11 lojas com formato supermercado, sendo 9 com a bandeira Royal Supermercados e 2 com a bandeira Empório Royale. E mais 2 lojas com a bandeira Royale Home Center, unidade exclusiva para cama, mesa, banho , eletrodomesticos e decoração mais alto nivel.

https://www.sm.com.br/

Segmento Farmacêutico é o que apresenta o cálculo tributário mais complexo

Apesar da profunda recessão pela qual passa o país, o setor farmacêutico não se estagnou, muito pelo contrário, ele foi um dos raros segmentos que cresceu, as vendas de remédio nas farmácias cresceram 12,4% em 2016 e a estimativa é que para 2017, o setor deva atingir R$ 87 bilhões. 

Entretanto, apesar da grande expectativa e crescimento do segmento, em questões tributárias ele é um dos mais difíceis do país. O Brasil já é conhecido pela complexidade fiscal e pelas alterações que ocorrem todos os dias e quando se trata do segmento farmacêutico a situação é ainda mais delicada. Isso acontece porque os medicamentos têm seus preços controlados pelo CMED (Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos), ou seja, as indústrias e demais distribuidores, incluindo as farmácias, devem seguir as regras de preços impostas. 

Para os fornecedores, há um teto de preço que deve ser respeitado, o PF (Preço Fabricante). Já o PMC (Preço Máximo ao Consumidor) corresponde ao preço teto que deve ser praticado pelo comércio, que inclui farmácias e drogarias. O PMC já engloba os impostos incidentes por estado, sendo assim, apesar da variação de preços para cada estabelecimento, nenhum consumidor vai pagar um valor maior do que o teto definido. 

O cenário fica mais complicado pois, além da dificuldade envolvendo os cálculos e a capilaridade de produtos, o mercado conta com poucos profissionais especializados no segmento. “É fundamental que o cálculo tributário dos produtos farmacêuticos seja feito por pessoas especializadas, uma vez que alguns fatores como o PMC, que já inclui toda a tributação, e Substituição Tributária são diferentes dos demais setores da economia. Alguns dos erros muito comuns relacionados ao cálculo tributário desses produtos estão relacionados a mudança frequente da legislação e até mesmo a ações rotineiras, como na falta de identificação dos produtos, se faz parte do programa Farmácia Popular, genérico ou similar”, afirma Marcelo Simões, Diretor de Operações da TaxWeb, empresa especializada em soluções para compliance fiscal. 

O futuro do setor farmacêutico é promissor no Brasil, grandes redes chegam a abrir uma nova loja a cada 48 horas, mas para aliar ao crescimento, é preciso se atentar ao cálculo tributário dos produtos comercializados. O ponto de atenção deve estar voltado para a parametrização e movimentação das regras fiscais. 

E esta grande movimentação é uma das maiores dificuldades para os profissionais do setor farmacêutico. “A diversidade na tributação com várias incidências em todos os níveis e a grande mudança na legislação são os grandes vilões. Existe uma variedade muito grande de produtos no varejo farmacêutico e isso faz com que algumas falhas sejam comuns. E exatamente por esse motivo que uma ferramenta especializada se torna tão importante, pois nos dá a tranquilidade de trabalhar de forma segura e em conformidade”, explica Alex Schneider, CFO da rede Drogarias Venancio. 

A capilaridade de produtos e inserção de uma grande variedade de itens de perfumaria nas redes farmacêuticas foi um fator que dificultou ainda mais o contexto tributário. “O embaraço começa com as peculiaridades de cada produto, por exemplo, itens da indústria farmacêutica, de higiene pessoal e de cosméticos são aderentes ao sistema monofásico, ou seja, as empresas que industrializam ou importam esses produtos apuram e recolhem o PIS e a COFINS determinados mediante alíquotas mais elevadas. As distribuidoras de remédios e as farmácias, quando revendem os medicamentos com tributação monofásica, não pagam PIS e COFINS. No entanto, devem recolher as duas contribuições calculadas sobre as demais receitas não tributadas no modelo monofásico, aplicando as alíquotas de 0,65% e 3% (se estiver no lucro presumido) ou 1,65% e 7,6% (se estiver no lucro real), para o PIS e COFINS, respectivamente”, finaliza Simões.

Fonte: http://www.varejista.com.br/

NÚMERO DE ENDIVIDADOS CRESCE DEPOIS DE 3 ANOS DE QUEDA, DIZ CNC

Renda mensal comprometida dos endividados diminuiu, mas percepção da gravidade da inadimplência pelas famílias é maior em relação ao ano de 2016

Depois de três anos consecutivos de queda, houve aumento no percentual de famílias endividadas, alcançando a média anual de 60,8% do total das famílias brasileiras. Os dados são da pesquisa “O perfil de endividamento das famílias brasileiras em 2017”, da Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC).

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O aumento de 1,2% no número de famílias com contas ou dívidas em atraso em comparação a 2016 representa aumento de 25,4% na média anual. Entre as famílias que declararam não ter condições de pagar suas contas em atraso o aumento foi de 1,1% em relação ao ano anterior. O patamar mais elevado desse indicador foi registrado no mês de setembro, quando atingiu 10,9%.

Percepção de endividamento

Apesar da queda na parcela média da renda mensal comprometida com pagamento de dívidas, que caiu de 30,6% para 30,1%, a percepção das famílias é de que houve um agravamento no endividamento. A parcela das que consideram estar muito endividada passou para 14,6% e as que percebem estar mais ou menos endividadas somam 22,5%.

Maiores vilões

O cartão de crédito continua sendo o maior inimigo da saúde financeira dos brasileiros, com participação de 76,7% no total de dívidas. Apesar disso, o percentual caiu pela primeira vez desde 2010.

Em segundo lugar entre os principais culpados está o carnê, atingindo 15,7% das famílias. Em terceiro está o crédito pessoal, contraído e atrasado por 10,3%.

Destaca-se a redução do financiamento de veículos, que caiu da terceira para a quarta posição no ranking de modalidades de dívidas em 2017.

Fonte: http://www.portalnovarejo.com.br/

Uma decisão ética: moda rápida versus moda vintage

An ethical decision: fast fashion vs. vintage fashion

Todos nós amamos uma dose de vintage. É difícil não ser encantado com uma peça de roupa com uma sensação tão grande de história anexada a ela. Mas você já tomou o tempo para pesquisar os processos por trás de como essas roupas alcançam seus trilhos? E como exatamente o ciclo de vida do vintage difere da produção de roupas produzida na indústria da moda rápida? Bem, espero que eu possa dar alguma luz.

Como você já deve estar ciente, a indústria da moda rápida (referente aos varejistas de varejo rápido de alta rua) gera 100 bilhões de roupas por ano e é uma das indústrias mais poluidoras do mundo, após o petróleo. Isso ocorre porque os retalhistas reabastecem as coleções a cada 4-6 semanas, pressionando-nos a comprar mais e a pensar menos, deixando uma grande quantidade de roupas indesejadas descartadas no aterro sanitário (16 milhões de toneladas por ano apenas nos EUA) - a maioria das quais pode na verdade, é reciclado. Muito louco.

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Fonte:http://fashionrevolution.org/

NRF: “É PRECISO SURPREENDER O CLIENTE O TEMPO TODO”

NRF 2018

O primeiro dia do evento de varejo da NRF começou com um tom de irreverência. O público aplaudiu quando James Curleigh, presidente da Levi’s surgiu no meio da plateia pedalando uma bicicleta.

“Nunca foi tão importante entregar o inesperado para o seu público. Se o varejista oferecer algo surpreendente para os consumidores, eles irão lembrar essa história e recontá-la muitas vezes”, disse Curley, durante o painel que abriu o Retail’s Big Show, encontro mundial do varejo que reúne mais de 35 mil pessoas no Jacob sK. Javis Center, em Nova York. “É preciso ir sempre além das expectativas do seu público, para que ele continue se encantando com a marca todos os dias.”

Na sequência, o evento destacou os empreendedores “rock stars”, que estão mudando a cara do varejo nos Estados Unidos. Sensação do momento nos Estados Unidos, Manish Vora, fundador do Museum of Ice Cream, explicou como criou um negócio na medida para a era das redes sociais. O principal atrativo do seu museu é a possibilidade de fazer selfies em ambientes com sorvetes e doces gigantes. “As pessoas vão no nosso museu para poder postar fotos inusitadas. Estimulamos o nosso público a se expressar.” O negócio, que conta com quatro unidades nos Estados Unidos, Miami,  tem 1 bilhão de seguidores nas redes sociais.

Outro destaque foi a Beauty Pie, loja que se propõe a vender produtos de luxo de primeira linha a preços justos. “Para isso, negociamos diretamente com as mesmas fábricas que produzem para as grandes marcas”, diz Marcia Kilgore, fundadora da empresa. Segundo ela, valores como transparência e simplicidade regem a marca, que funciona em modelo de assinatura mensal.

Varejo com propósito foi o tema da palestra de Doug McMillon, CEO da Walmart. Segundo ele, a companhia passou por uma grande mudança depois da tragédia do furacão Katrina, que atingiu a cidade de New Orleans em 2005. “Quando vimos o que estava acontecendo, nos mobilizamos para ajudar de todas as formas, mandando comida, produtos, dinheiro, pessoas”, disse. “Percebemos como era importante trabalhar em conjunto em nome de um propósito. E decidimos que encontraríamos maneiras de continuar fazendo isso.” Segundo ele, a Walmart passou a se preocupar mais com a sustentabilidade, o meio ambiente, o bem estar dos funcionários e o empoderamento dos fornecedores locais.

No final do dia, foi a vez de Marne Levine, Chief Operating Officer do Instagram, subir ao palco para dar dicas sobre como usar a rede social nos negócios. Segundo ela, uma das ferramentas mais interessantes para os empreendedores é o Instagram Stories, criado no ano passado. “As empresas abraçaram o formato, que permite um engajamento instantâneo do consumidor. Hoje, um terço dos posts publicados no Instagram Stories são feitos por empresas”, disse Marne.

Brasil em destaque

Duas palestras atraíram a atenção dos brasileiros presentes ao evento do varejo em Nova York. A construção de uma cultura digital dentro da empresa foi o tema do painel moderado por Alberto Serrentino, fundador da consultoria Varese Retail, com a participação de Flavio Dias, Chief Digital Officer do Via Varejo – que administra as Casas Bahia e o Ponto Frio – e de Matteo Molon, presidente do e-commerce italiano Calzedonia Group. Segundo Serrentino, os principais passos para criar uma cultura digital no varejo são: 1. Começar do topo, transformando o tema em uma prioridade do comando da empresa; 2. Fazer com que todos os funcionários entendam o processo; 3. Desenvolver novas habilidades analíticas entre os empregados; 4. Colocar a mobilidade em primeiro lugar; 5. Ter velocidade para se reinventar o tempo todo.

“Os varejistas devem usar os serviços para se diferenciar dos concorrentes”, disse Marcos Gouvêa de Souza, diretor geral do Grupo GS&MD, durante painel que abordou novos modelos globais de varejo, com participação de Thiago Simões, diretor de marketing da rede de varejo portuguesa Sonae. Segundo Gouvêa, investir em serviços hoje não é uma opção; é obrigatório para quem quer sobreviver no setor. “Não é preciso ser a Amazon para criar serviços que ajudem o cliente. Basta conhecer o seu público e usar a criatividade para oferecer algo relevante”, disse. Na sua visão, a tendência no futuro é que os varejistas foquem mais em serviços e menos em produtos. Presente à palestra, Luiza Trajano conversou com Pequenas Empresas & Grandes Negócios sobre o futuro do varejo no país. “O que percebemos é que, do final do ano para cá, já deu uma melhorada. Acreditamos que já saímos do fundo do poço. Neste ano, o foco do varejista deve ser suar muito, reclamar pouco e encantar o consumidor.”

Fonte: Época Negócios

Importação de vestuário pode atingir US$ 2 bilhões e superar média histórica

Após três anos consecutivos de queda, o mercado brasileiro de vestuário voltou a crescer em 2017 e, junto com ele, as importações de peças prontas, vindas principalmente da Ásia. Para 2018, a previsão é que as importações cresçam em ritmo mais acelerado do que o varejo de vestuário, elevando a participação de importados no mercado neste ano.

A Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção (Abit) projeta para 2018 um aumento de 10% na importação de vestuário, para pouco mais de 1 bilhão de peças. Em valor, a previsão é de um aumento de 15%, para US$ 2 bilhões. O varejo de vestuário está estimado em 7,05 bilhões de peças, com expansão de 5%. A produção nacional de vestuário deverá crescer 2,5% no ano, para 6,05 bilhões de peças, na estimativa da Abit.

"Não esperávamos que as importações crescessem tanto em 2017. A expectativa é que, em 2018, haja um aumento menos intenso das importações", disse Fernando Pimentel, presidente da Abit. Em 2017, as importações cresceram 51,3% em volume. Ainda assim, se essas previsões se confirmarem, as importações de vestuário em 2018 passarão a representar 14,4% do total de vendas de vestuário no país. Em 2017, essa participação foi de 13,9% e, em 2015, foi de 8,9%, embora em anos anteriores esses itens tivessem participação média de 13%.

A Associação Brasileira do Varejo Têxtil (Abvtex), que reúne as principais redes de varejo de moda do país - como C&A, Forever 21, Cia. Hering, Marisa, Inbrands, Renner, Restoque, Riachuelo e Zara (Inditex) -, também espera crescimento mais forte das importações neste ano em comparação a 2017.

"Existe interesse dos varejistas em privilegiar o produto nacional, mas as importações são uma forma de diferenciar suas coleções, trazendo materiais diferentes, com apelo de moda diferente", afirmou Edmundo Lima, presidente da Abvtex. "A perspectiva é de um crescimento maior na importação, mas não será um volume desproporcional."

Gilberto Stocche, presidente da Santista Jeanswear, lembra que nos anos de crise as indústrias brasileiras de vestuário investiram mais em peças de malha fabricadas no país e reduziram as importações de tecidos planos, que são importados e mais caros. Além do custo mais baixo, a produção local dá mais flexibilidade às indústrias que fazem as encomendas: elas podem solicitar volumes menores, com prazos de entrega mais curtos, em comparação aos contratos de importação de vestuário.

"À medida que o consumidor dá sinais de recuperação, as indústrias se sentem estimuladas a investir mais em inovação e em peças mais elaboradas", afirmou Stocche. Na visão do executivo, as varejistas de moda apresentarão no ano de 2018 coleções mais ricas do que as coleções de 2017, seja em tecidos e acessórios, seja em número de peças e cortes mais elaborados.

Além do aspecto de moda em si, a perspectiva de um câmbio mais estável também favorece a retomada das importações do setor de vestuário. O Boletim Focus, divulgado pelo Banco Central na semana passada, reportava uma estimativa de dólar médio no fim de 2018 cotado a R$ 3,34, praticamente estável em relação ao fechamento de 2017, quando o dólar chegou a R$ 3,31%, com alta acumulada no ano de 1,99%. Em 2017, o dólar médio PTAX ficou em R$ 3,1925.

De acordo com dados do Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços (Mdic), no ano passado, as importações de vestuário somaram 904,9 milhões de peças, com aumento de 59,5% sobre o total importado em 2016. Em valor, as importações avançaram 23,3%, para US$ 1,53 bilhão.

A Abvtex fez um levantamento qualitativo com as varejistas associadas. Segundo Lima, as empresas foram unânimes em afirmar que as vendas de Natal de 2017 cresceram em relação ao Natal de 2016.

Em janeiro, as varejistas de moda deram início às liquidações de verão, como é de praxe no setor. "Os varejistas relataram que estão com estoques bem justos e não têm muito volume para liquidação", afirmou Lima. O executivo acrescentou que as varejistas associadas da Abvtex planejam, em sua maioria, aumentar o número de lojas, ou reformar lojas existentes neste ano. Em relação às chuvas persistentes, Lima disse que as varejistas ainda não relataram perda de vendas por conta do clima.

Fonte: Valor Econômico 

BRASIL REGISTRA UMA TENTATIVA DE FRAUDE A CADA 16 SEGUNDOS

Varejo registrou 113 mil tentativas de fraude entre janeiro e novembro de 2017; telefonia e serviço são os setores mais afetados

índice Serasa Experian de Tentativas de Fraude aponta 1,8 milhão de tentativas de golpe contra o consumidor entre janeiro e novembro de 2017, o que corresponde a uma tentativa a cada 16 segundos. O indicador aponta crescimento de 9,5% em relação ao mesmo período do ano passado, quando foram registradas 1,655 milhão de iniciativas fraudulentas.

Apesar do aumento no acumulado do ano, houve redução mensal. Em outubro, foram mais de 178 mil tentativas de fraude, contra 156 mil em novembro.

Varejo entre os mais afetados

O setor de varejo é o quarto mais afetado pelas tentativas de fraude no Brasil. Entre janeiro e dezembro foram 113 mil tentativas de golpes no setor, o que representa participação de 6,3% no total.

Telefonia e serviços lideram

O segmento de telefonia é o preferido dos fraudadores. Entre janeiro e novembro foram registradas quase 674 mil tentativas de golpe, o que corresponde a 37,2% do total. Nesse tipo de golpe, dados de consumidores são utilizados por criminosos para abertura de contas de celulares ou compra de aparelhos para fraudes em outros setores.

O setor de serviços é o segundo mais afetado, com 568 mil casos e 31,4% do total. Em terceiro lugar estão os bancos e financeiras com 23,6% de participação e 428 mil tentativas de fraude.

Os demais segmentos representaram 1,6% do total.

Fonte:  http://www.portalnovarejo.com.br

Cliente em primeiro lugar? Você pode estar fazendo isso errado.

Existe uma máxima defendida pela maioria das empresas: O cliente em primeiro lugar. Mas será que a maioria consegue fazer isso?

E mais, será que colocar o foco apenas neste aspecto é a solução?

Vejamos: estou longe de defender que o cliente não seja importante e, aliás, que não deva ser prioridade. A questão vai além. Passa pelo que significa colocar o cliente em primeiro lugar: significa antes de tudo valorizar as pessoas, valorizar as relações.

A maioria dos líderes solicita à sua equipe que atenda o cliente com excelência, que proporcione a ele a melhor experiência possível. Agora, qual é a experiência que o colaborador tem na empresa? A mesma excelência requisitada é entregue a cada um dos membros do time? Na maioria das vezes, não.

Então, na prática, o que se pede é que ele transmita uma cultura que ele não vivencia. Que ele transmita uma ideia. Não parece muito mais simples e coerente que apenas se espere que ele transmita algo que é uma prática?

Como criar essa cultura de excelência? Como trazer esta coerência entre o que se solicita e se pratica?

A primeira dica é: você sabe o que eles valorizam? O que esperam da empresa? Em que ambiente gostariam de trabalhar? Encontrar essas respostas pode fornecer pistas valiosas sobre a empresa que você deveria “criar”.

Outra dica: Qual é o propósito que a sua marca carrega? Ou seja, qual a sua razão perene para existir? Os colaboradores precisam perceber de fato o propósito. Não como uma frase na parede ou como um lema que se exalta, uma vez por ano, em uma convenção. O propósito precisa estar vivo, todos os dias. Em ações que o traduzam. Que mostrem de fato a razão pela qual a empresa faz o que faz e, por consequência, as pessoas que a representam devem agir como agem. É aí que ele se faz autêntico.

Uma empresa que tem um propósito bem definido preocupa-se não apenas com os clientes, mas com todos os que com ela estão envolvidos e de que forma ela influencia a sociedade na qual está inserida. E é com base nisso que digo que não há sentido em colocar o cliente no topo, se não se constrói um pilar forte que possa sustentar isso.

A relação entre os colaboradores e o propósito, valores e objetivos de uma empresa é o que mais fortemente irá definir o seu nível de engajamento. E é isso que determinará, em última análise, a energia que empregam em suas atividades.

Colaboradores engajados tendem a encarar os desafios com motivação, já que eles buscam a excelência. Já que buscam acertar, porque acreditam na importância da qualidade do serviço que prestam ou dos produtos que vendem. Isso está atrelado à satisfação pessoal, o que significa que ele sente bem desempenhando o seu papel, e, na maioria das vezes, diminui a necessidade de buscar novas oportunidades a todo o tempo.

É importante perceber que conquistar o engajamento dos colaboradores não significa que eles irão concordar com tudo o que ocorre no dia a dia da empresa. Significa sim, que eles decidem, dia após dia, agir para defender o propósito e as causas da empresa, mesmo sabendo que há o que melhorar nela.

Há muitos fatores que influenciam na conquista do engajamento da equipe. É assunto para um artigo inteiro. Para dar algumas pistas, um dos elementos mais fortes é a percepção dos colaboradores que podem crescer, que podem se desenvolver. Outra é o seu relacionamento com a liderança. Salário e benefícios são importantes, certamente. Só não tão mandatórios quanto se pensa, quando o assunto é engajamento.

A receita não é mágica, mas é aparentemente simples. Quer um atendimento que encante os clientes? O caminho mais eficaz e sustentável é criar uma empresa encantadora para os colaboradores. Onde a comunicação seja clara, todos saibam o que se espera deles e possuam as condições necessárias para entregar isso. E quando entregam, se desenvolvem, proporcionam o crescimento da empresa, crescem junto com ela e sentem-se valorizados.

Agora, aproveitando que o ano está começando… Se você pudesse escolher apenas uma resolução, escolheria buscar excelência para os clientes ou para os colaboradores? Certamente se trata de uma brincadeira. Não há de ser tão radical assim. Mas a reflexão é bastante válida, já que um não prospera sem o outro.

Que você tenha um 2018 extraordinário!

Gabriela Costa
Coordenadora de Redação da GS&Friedman
http://www.gsefriedman.com.br

Fonte: http://www.mercadoeconsumo.com.br/2018/01/05/cliente-em-primeiro-lugar-voce-pode-estar-fazendo-isso-errado/

O papel do atendimento na construção de marcas

Não é à toa que a Amazon é uma das empresas mais admiradas do mundo: ela pratica o Marketing de Atendimento. São comuns exemplos de devolução de dinheiro ou reenvio de produtos quando o erro é do cliente, entre outros. A Zappos, ecommerce americano de sapatos, é considerada a empresa com o melhor atendimento do mundo. Os atendentes têm autonomia de entregar ao cliente o que eles chamam de "fator uau", qualquer coisa que crie uma ligação emocional, desde presentes, até localizar uma pizzaria para o cliente.

Mas isso funcionaria na indústria brasileira? A CBP buscou inspiração nessas empresas e promoveu mudanças para as marcas de colchão King Koil, Inducol e Celuplás: unificou o Atendimento ao Consumidor das unidades, passou a responsabilidade para o Marketing, melhorou o fluxo de atendimento, ampliou canais e deu autonomia para os atendentes. Em poucos meses, a empresa melhorou seus indicadores e foi indicada ao Prêmio Época Reclame Aqui Melhores Empresas para o Consumidor.

"Paramos de procurar quem tem razão e fomos entender o cliente, onde ele está e em quais canais temos expertise em atendê-lo. Estamos naqueles canais em que temos condições de atender bem. Nossa equipe de atendimento é formada por pessoas experientes, com autonomia para ajudar o cliente. Relacionamento é um pilar da empresa. Isso, além de fidelizar os clientes, aumenta o valor de nossas marcas.", diz Paulo Ricardo Gomes, Diretor Executivo do Grupo CBP.

As pessoas demoram para trocar o colchão no Brasil e a taxa de lembrança de marca na categoria é baixa, dessa forma, é difícil medir o retorno do investimento em atendimento. Entretanto, foi justamente nesse ponto que a empresa percebeu uma oportunidade.

"As pessoas querem resolver seus problemas; nós nos preparamos para ouvir e atender. Isso diminuiu o estresse, reduziu drasticamente os processos e aumentou a fidelidade do cliente", explica Olga Fonseca, Gerente de Marketing.

Vai agradar todo mundo? Impossível. A maneira de lidar com a insatisfação é o que faz a diferença. Isso sim está mudando a cultura, motivando a equipe e aumentando a reputação da empresa. 

http://www.varejista.com.br

Varejo transforma loja em minigalpão

Os concorrentes Via Varejo e Magazine Luiza começam a avançar nesse novo projeto

Após anunciarem planos mais agressivos de investimento em 2018, Via Varejo e Magazine Luiza começam a avançar em projetos para transformar lojas em minicentros de distribuição. Com isso, a área de exposição de produtos e dos caixas deve diminuir. O consumidor já sentirá isso neste ano. É parte de um movimento mundial de repensar o modelo dos pontos físicos, que enfrentam dificuldades e precisam funcionar de forma mais integrada aos sites das redes.

A Via Varejo, dona de Casas Bahia e Ponto Frio, informou a analistas do Credit Suisse, na semana passada, um plano que transforma parte da área de 200 a 220 lojas em pequenos galpões ("mini-hubs"). A informação foi confirmada pelo Valor. Isso representa um a cada cinco pontos do grupo. As unidades continuarão a atender o cliente. Não foi informado prazo para as mudanças. Há um projeto piloto em andamento em São Paulo, segundo o Credit Suisse.

A necessidade de ampliar a área de estoque reflete a expansão acelerada do sistema "retira em loja" no País. Como os clientes pegam o produto e não pagam o frete, aumentou o volume de pedidos por essa opção desde 2017. E é preciso ter área ampla de armazém nos pontos para atender a demanda.

A iniciativa da Via Varejo faz parte de um trabalho para melhorar o nível de serviço da operação de comércio eletrônico, após queda nesses indicadores entre 2015 e 2016, e que tem atingido melhores números, afirma o banco. Hoje, cerca de 70% dos produtos com maior demanda no sistema "retira em loja" já estão nos estoques das lojas da empresa e os outros 30% estão nos centros de distribuição espalhados pelo país - essa taxa já foi de 50%.

Concorrente direto da Via Varejo, o Magazine Luiza detalhou, em encontro com analistas no fim do ano passado, projeto semelhante que deve ter a implementação iniciada neste começo de ano. Entre 10 a 20 lojas devem fazer parte do primeiro lote de unidades com área de armazenagem ampliada - esse plano deve envolver todos os pontos e pode levar de um a dois anos, apurou o Valor.

O espaço de armazenagem deve passar de 15% a 30% da área total, com redução da área de caixas, informou a rede a analistas. Os recursos para o projeto estão dentro do orçamento definido para o ano, de R$ 250 milhões, segundo informações que circulam no mercado.

No Magazine Luiza, houve expansão de 250% no volume de pedidos pelo "retira em loja" de janeiro a setembro. Na Via Varejo, rede com receita anual de R$ 25 bilhões, um quarto das vendas pelo site em setembro foram retiradas nos pontos. 

Já a B2W (Americanas.com e Submarino) não avançou nesse projeto. Com a decisão de reduzir a venda direta ao consumidor pelos sites e concentrar-se no "marketplace" (shopping virtual), o sistema retira em loja deixou de se prioritário.

A expansão da área de armazenagem, para atender a demanda do "retira em loja", tem ainda peso financeiro. É que o sistema tem menor custo operacional para a varejista do que a entrega na casa do cliente, especialmente na chamada "última milha" - etapa final de entrega do produto. É a "última milha" que mais encarece o frete. O custo do "retira em loja" equivale a 10% do necessário para entrega na porta do consumidor.

Fonte: Valor Econômico

ABF DIVULGA OS NÚMEROS DO FRANCHISING DE 2017

Apesar de fechar 2017 com crescimento no faturamento, o setor de franquias não passou ileso da crise. O total de redes operando pelo franchising retraiu 6%, para 2,8 mil marcas, e a abertura de novas lojas desacelerou, com alta de 2%.

O resultado, divulgado ontem pela Associação Brasileira de Franchising (ABF), ficou abaixo da expectativa da entidade. Em número de unidades, a previsão no início do ano passado era de um crescimento de 4% a 5%, e uma estabilidade no total de redes. “O franchising não é uma bolha do resto do mercado, e realmente tivemos um impacto da crise”, afirmou o presidente da associação, Altino Cristofoletti Jr., em conversa com jornalistas.

A frustração nas previsões de 2017, em relação às aberturas de lojas, ocorreu por uma falta de confiança dos empreendedores para investir em franquias. Os ambientes político e econômico ainda instáveis explicam a falta de ânimo do investidor , afirma o dirigente. De acordo com ele, a maior parte das inaugurações do ano passado vieram através de franqueados que já operavam na rede.

“O crescimento de 2% foi fruto da crença do franqueado no negócio, que enxergou uma oportunidade de crescimento. As redes não tiveram a expansão projetada, mas tiveram um avanço mais seguro, propiciado pelos empreendedores que já estavam atuando no negócio”, afirma.

Sobre a redução no número de redes, que passou de 3,03 mil, em 2016, para 2,8 mil ao final do ano passado, Cristofoletti explica que a maior parte das marcas que pararam de atuar pelo sistema ou fecharam as portas eram redes menores, de até dez unidades, e que ainda não estavam completamente estruturadas. O executivo afirma que o movimento é natural no processo de amadurecimento do setor, mas admite que o impacto foi expressivo para o franchising.

A redução no número de redes não ocorreu apenas no ano passado e já vem desde 2016. No época houve retração de 1,1%, no total de redes, saindo de 3,07 para 3,03 (veja mais no gráfico). Nos dois anos de recuo, 273 marcas quebraram ou deixaram de operar pelo sistema de franquias. Para 2018, a previsão da ABF é que o movimento de redução das redes se estabilize, e que as unidades de franquias cresçam 3%. Se concretizada a previsão, o valor ainda seria inferior aos registrados antes da recessão. Em 2014, o total de lojas aumentou 9,6% e 9,4% em 2013.

Faturamento

Em relação ao faturamento, a expansão em termos nominais foi de 8% em 2017, mantendo o ritmo visto no ano anterior (8,3%). Em termos reais, no entanto, o ganho foi maior, uma vez que a inflação fechou em um patamar muito inferior no ano passado – em 2,95%, frente 6,29% registrados em 2016.

Além da melhora de indicadores econômicos, principalmente a queda dos juros e da inflação, Cristofoletti destaca quatro pontos do próprio setor que contribuíram de forma expressiva para o desempenho de 2017: “a diversificação de canais e formatos; a expansão para pontos alternativos, como hospitais e universidades; a interiorização das franquias e maior estruturação do próprio franqueado, com o crescimento dos chamados multifranqueados”, explica o executivo.

Com avanço, o franchising atingiu faturamento de R$ 163 bilhões no ano passado, frente uma receita bruta de R$ 151,2 bilhões registrada em 2016. Para este ano, a projeção da entidade é que faturamento avance entre 9% a 10%. Para a entidade, 2018 deve ser um ano de virada, apesar das incertezas e do risco que as eleições gerais ainda trazem para o ambiente de negócios. “O Brasil é complicado e sempre há o risco de surgirem notícias que impactem o ambiente de negócios. Mas nesse início de 2018 já percebemos uma confiança maior do empreendedor para voltar a investir”, afirma.

Maiores do setor

Na ocasião, a entidade divulgou também um ranking das 50 maiores redes do setor em número de unidades. Na edição deste ano, O Boticário se manteve na primeira colocação, com 3.762 lojas. A rede, no entanto, apresentou um saldo positivo relativamente baixo, em relação a 2016, com um acréscimo de só 32 operações.

Na segunda posição ficou a AM PM, que em 2016 tinha figurado no quarto lugar. A rede de lojas de conveniência dos postos Ipiranga abriu 375 unidades, passando de 2.039 pontos ao final de 2016 para 2.414 ao término do ano passado. Segundo a gerente de inteligência de mercado da ABF, Vanessa Bretas, as redes localizadas em postos de combustíveis ou ligadas ao segmento de serviços automotivos tiveram destaque no ranking de 2017.

ABR Mania, loja de conveniência dos postos BR, e a Jet Oil, são outros exemplos. A primeira ficou na oitava colocação, com 1.311 unidades, e a segunda no quinto lugar do ranking, com 1.735 operações.

Fonte: Estado de SP

Justiça mantém suspensa venda da Itambé à Lactalis

A apuração da informação foi feita pelo jornal Valor com pessoas a par do processo, que está sob sigilo

A Justiça validou nesta quinta-feira (11/1) a recompra de 50% da Itambé Alimentos pela CCPR (Cooperativa Central dos Produtores Minas Gerais), mas manteve suspensa a posterior venda da empresa de lácteos para a francesa Lactalis, apurou o Valor com pessoas a par do processo, que está sob sigilo.

No dia 15 de dezembro, o juiz Luis Felipe Ferrari Bedendi, da 1ª Vara Empresarial e Conflitos de Arbitragem em São Paulo, havia concedido liminar suspendendo os efeitos da venda das ações da Vigor - agora controlada pela mexicana Lala - na Itambé à CCPR. A liminar atendeu a uma medida cautelar da Vigor, numa reação à venda da Itambé à Lactalis. Na prática, a liminar da Justiça suspendeu a operação. A CCPR recorreu. 

Na decisão de ontem, o juiz reconheceu a compra dos 50% da Itambé pela CCPR, que fez a central voltar a ter o controle da empresa. Contudo, embora tenha considerado que a CCPR violou o acordo de acionistas ao vender a Itambé à Lactalis, o juiz decidiu que a palavra final sobre a validade dessa operação deve ser dada pela câmara de arbitragem, apurou a reportagem. A Vigor também havia recorrido à Câmara de Arbitragem Brasil Canadá para tentar desfazer negócio.

Para a Vigor, a venda à empresa francesa feriu o acordo de acionistas que tinha na Itambé com a CCPR. A Vigor era controlada pela J&F e foi adquirida pela Lala em agosto passado. A transação entre a mexicana e a Vigor envolvia ainda até 100% das ações da Itambé, na qual a Vigor tinha 50% numa joint venture com a CCPR.

O acordo de acionistas entre as duas previa direito de preferência para a CCPR recomprar a fatia de 50% na Itambé em caso de venda da Vigor. A central exerceu esse direito e retomou o controle do laticínio em 4 de dezembro, mas no dia seguinte anunciou a venda da Itambé à Lactalis. No entendimento da CCPR, a venda à Lactalis não descumpriu o acordo de acionistas, uma vez que este deixou de ter validade no momento em que a central voltou a ter o controle da Itambé.

Procurada ontem para comentar a nova decisão do juiz, a CCPR não se manifestou. A Vigor também não se pronunciou. Segundo fontes próximas à empresa, a Vigor estuda entrar com recurso contra a validação da venda dos 50% da Itambé para a CCPR. O argumento deve continuar sendo que se a central de cooperativas não tinha interesse em ficar com a Itambé deveria ter oferecido à Vigor o direito de preferência.

A CCPR decidiu recomprar a participação na Itambé porque considerou baixo o valor atribuído pela Lala à empresa na negociação com a Vigor, segundo apurou o Valor. A Lala se propôs a pagar R$ 4,325 bilhões pela Vigor e R$ 1,4 bilhão por 100% da Itambé.

A decisão da Justiça de deixar para a câmara arbitral a palavra final sobre a venda à Lactalis coloca a Itambé, que já enfrenta dificuldades para pagar produtores de leite, numa posição frágil diante das incertezas sobre o seu futuro.

Em entrevista por e-mail antes da decisão judicial, o presidente da Itambé, Marcelo Candiotto, admitiu que a empresa "nunca esteve numa situação tão delicada" e disse que a Itambé está em "negociação avançada para conseguir uma nova linha de capital de giro com um banco de primeira linha" para pagar os produtores de leite este mês. Ele não revelou a instituição, mas segundo fontes a par da operação, é o banco Itaú-BBA. O valor do empréstimo é de cerca de R$ 60 milhões, disse Candiotto. O Itaú-BBA não comentou.

Fonte: Valor Econômico