Perdas no varejo atingem recorde de 2,89% em 2014, aponta Ibevar

As redes de varejo no país registraram no ano passado perdas equivalentes a 2,89% da receita gerada. Os dados pertencem à pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Varejo e Mercado de Consumo (Ibevar) e pelo Programa de Administração de Varejo (Provar), da Fundação Instituto de Administração (FIA), em parceria com a Academia de Varejo.

Trata-se do pior índice de perdas alcançado pelo varejo na história da pesquisa, que está em sua 15ª edição. Em 2013, a perda da receita líquida foi de 2,31%.

O resultado também indica um desempenho no Brasil pior que a média global, que foi de 1,36%. Na América do Norte, o índice de perdas foi de 1,49%; na Europa, de 1,27%; e na América Latina, de 1,6%. Na região Ásia Pacífico, o índice de perdas ficou em 1,16%.

Entre os segmentos do varejo, os supermercados apresentaram um índice de perdas de 2,98%, superior aos 2,52% apontados no ano anterior. O segmento de material de construção, por sua vez, teve perda de 17,2% em 2014, acima do índice de 1,41% apresentado em 2013. No segmento de farmácias e drogarias, houve redução no nível de perdas, para 0,38%, ante 1,37% no ano anterior.

As micro, pequenas e médias empresas de varejo apresentaram em 2014 um índice de perdas de 4,44%, ante 6,8% um ano antes.

Claudio Felisoni de Angelo, presidente do Ibevar, observou que, em todos os segmentos do varejo, as perdas foram causadas principalmente por quebras operacionais e erros administrativos. Felisoni ponderou que o aumento do índice está relacionado a uma melhoria na capacidade das varejistas de dimensionar as perdas que sofrem, mas também se deve à falta de cuidados para evitar perdas.

"O índice de perdas cresce ano a ano. Acho pouco provável que haja uma mudança nessa tendência no próximo ano. O cenário macroeconômico dificulta uma recuperação no nível de perdas", afirmou Felisoni.

Fonte: http://www.valor.com.br/

Strategic Logistics: 8 Steps to Controlling Inventory Flow & Driving Warehouse Efficiency

Today's post continues our ongoing series on staying a strategic shipper. We first did an overview of the 10 areas of strategy a shipper must know in order to stay competitive. We then are taking each of those 10 strategic areas and going a bit deeper. Our first post focused on distressed shipments.

Today we will talk about the flow of strategy as pertains to inventory flow and driving warehouse efficiency. Stay tuned over the next few days and beyond for more ways to stay strategic. For inspiration, here are a few great quotes:

 “Victorious warriors win first and then go to war, while defeated warriors go to war first and then seek to win.” 

― Sun Tzu

“The essence of strategy is choosing what not to do. ” 

― Michael E. Porter

"However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results."

― Winston Churchill

"The best CEOs I know are teachers, and at the core of what they teach is strategy."

― Michael Porter

"The aim of marketing is to know and understand the customer so well the product or service fits him and sells itself." 

― Peter Drucker

"The purpose of a business is to create a customer."

― Peter Drucker

"Sound strategy starts with having the right goal."

― Michael Porter

Staying Strategic in the Warehouse with Better Inventory Flow

Throughout the entire order fulfillment process, companies have a duty to ensure optimum warehouse efficiency by appropriately controlling inventory flow. Warehouse management rests at the heart of an effective transportation management strategy, and an inefficient, error-laden system results in poor shipping procedures, poor customer satisfaction, and deviations from best practices.

Companies must also consider the potential impact of returns and warehouse capacity. An overstocked warehouse leads to misplaced product in unusual slots and lost costs. Similarly, an understocked warehouse results in delayed shipments, irate customers, and poor company performance.

Every time an item moves in the warehouse, the opportunity for errors exist. Unfortunately, this includes all possible processes, data collection points, and inbound to manufacturing areas. Fortunately, a dedicated transportation management system (TMS) in combination with a warehouse management system (WMS) can reduce, if not eliminate, these errors. Warehouses should also consider implementing these best practices to ensure effective warehouse management and maintain control and flow of inventory.

Automated Data Collection

Some companies believe in the power of a pen and paper in tracking inventory movements. However, the sheer volume of today’s processes in warehouse management have made hand-written tracking procedures obsolescent. The same problem exists with manual entry of information into computers and electronic shipping systems. Although such methods still exist, they can easily misread, misunderstood, or entered incorrectly. As a result, subsequent shipping processes for a specific order become disorganized and inaccurate.

Modern warehouse management demands bar codes or radio frequency identification (RFID) to automatically track and collect data about an item. This eliminates the potential for human errors in transcribing information manually.

When automated data collection emerged, the cost of implementing such technology exceeded the possible losses from human errors. However, automated data collection has become more affordable and cost-effective in the global economy. Automation carries a significant return on investment when a warehouse makes the transition. Initial change will be hard for the warehouse, but it will cut costs and improve overall performance of the facility.

Transaction-Based Movements Inventory Flow

Every movement throughout a warehouse represents a chance to lose track of inventory, cause an error in the order, or result in additional picking errors. Every movement from arrival to slot-placement to picking to wrapping should generate a transaction. Transactions are commonly misunderstood to reflect the sale of merchandise. However, transactions within a warehouse allow for the tracking of a product’s movements and status in the order fulfillment process.

Dock Arrival Times

All merchandise should arrive on the dock at the same time when the truck arrives. This reduces wasted space by sitting product. Furthermore, differing types of shipments, such as full pallets, cases, and individual item shipments, should be sent to the dock simultaneously.  

Picking Procedures

Managing a warehouse to better inventory flow requires predictions and managing orders that have yet to arrive. Pickers, which may be human or robotic, should plan for the next wave of picking. If an upcoming wave will result in picking shortages in one portion of the warehouse, pickers should be diverted from lower-priority picking duties to the surge-area. This will help maintain pickup times and ensure all shipments leave the warehouse at the correct time.

System-Directed Replenishment

As orders move through order fulfillment and picking, the slots will gradually empty. When a given slot falls below standard levels, the WMS should generate an order to the manufacturer. However, this generated order should consider whether a given product will be in high-demand in the coming weeks. This will help account for inventory flow fluctuations and customer-demands decrease and increase throughout the year. The WMS should be designed to generate a reorder of product before the product reaches minimal levels.

Vendor Compliance Programs

While an ideal warehouse would focus on incoming product from one vendor, modern trade involves hundreds, if thousands, of potential vendors. A vendor compliance program allows warehouse managers to ensure all inventory is brought to the facility at the correct time, in the right quantity, and packaged appropriately. Therefore, communication between the vendor and facility, a vital part of advance notification, plays a strong role in ensuring accurate inventory flow and improving efficiency in the warehouse.

For example, a warehouse may hire a vendor compliance manager to ensure all vendors meet the facility’s requirements. Furthermore, this manager would responsible for determining the percentage of vendors who comply with such requirements and suggest improvements to poor-performing vendors.

Returns Management

Returns are an inevitable part of any warehouse management strategy, regardless of efficiency and the implementation of best practices. Customers may decide to return an item due to buyer’s remorse. However, the distribution center (DC) or warehouse sees this as an additional cost.

To maintain efficiency and accurate inventory control, all returns need to be carefully scrutinized for resale value, needed repairs, or return to the manufacturer. As a result, a WMS must account for returns that will be able to be restocked in the appropriate slot.

Flexibility and Evaluation

Errors will happen in warehouse management, and the warehouse team needs to be ready to adapt to changes in processes. This flexibility allows a warehouse to meet changing demands of vendors and customers, which drive all shipping processes. If a problem recurs, the warehouse processes should be re-evaluated to determine if a change in procedure will correct future problems. Maintaining flexibility is critical to meeting demands in the global market.

Making a warehouse improve efficiency and maintain control of inventory flow sounds simple. However, improving warehouse inventory management reflects thousands of individual processes, and every attempt to curtail problems should be considered, implemented, and adjusted throughout the shipping process. By following these eight steps, a warehouse can improve their efficiency and gain more control over their inventory. Inventory Flow Optimization is a vital part of the supply chain, and if not maintained, then transportation is adversely affected. The best-laid transportation management strategies are completely undone with improper inventory management. Only as strong as your weakest link, as they say!

Fonte: http://cerasis.com/2015/11/03/inventory-flow/

Physical Inventory Control Methods

LP executives reveal how their organizations monitor inventory shrinkage.

“What is the single most important measure of the success or failure of your company’s loss prevention efforts?”

If you were to ask senior retail executives this question, the answer you would likely hear is, “Our shrinkage results.” This would not be surprising, as shrinkage affects profitability, shareholder return, resource allocation decisions, and more.
Therefore, it is reasonable to examine how companies measure this important metric, how often they measure it, and whether this number can be predicted and tracked. This article summarizes the results of a benchmark survey that focused on the frequency and type of inventory control methods.
The purpose of this survey was to catalog retailers’ current physical inventory processes as they relate to the frequency of inventory counting and whether counts are conducted using proprietary personnel or through use of an outside agency. This survey was conducted in July 2007 and involved fifteen U.S.-based organizations comprised of eight hard-lines specialty retailers and seven soft-lines specialty retailers. The companies ranged in store count from 350 locations to over 4,000 locations and represent over $132 billion in annual sales in the aggregate. No mass merchandisers, department stores, or grocery chains were in the sample group.
The survey was conducted by interviewing senior-level loss prevention executives in each organization. This allowed for discussion and elaboration that provided detail and insight into several of the questions.
Following are the questions asked of each organization, the responses they gave, any rationale they gave for their approach, and some commentary on the results from an outside perspective. Results in the tables have been broken down by hard-line versus soft-line retailers to explore whether different operating formats beget different inventory counting processes.
Question One: How often do you conduct physical inventory in each location during your fiscal year?This question simply seeks to answer how often, as a general rule, physical inventory counting is done in each location throughout the year. It is notable that hard-lines retailers overwhelmingly depend on one count per year, whereas soft-lines retailers are conducting physical inventory, on average, twice a year. However, this disparity may be somewhat balanced by the different approaches each segment takes towards interim inventory counts (see Question Four).
Question Two: Are any groups of subset stores counted more frequently?Whereas the first question sought out the general rule for any one location, this question was to determine if there were processes in place to count certain stores more often. Overwhelmingly, both hard-lines and soft-lines retailers used second counts as a means for following up to initial inventory results. The rationale most often cited by the participants was to conduct follow up inventory counts in their “target” or high-shrink locations.
“If a store’s inventory is off by a pre-determined percentage, it is recounted,” was a comment reflective of most respondents. As for the actual selection of stores to be recounted, one of the largest retailers surveyed explained that the subset store selection was a cooperative effort between inventory control methods, store operations, and loss prevention.Question Three: Do you conduct “wave” or “snapshot” inventory counts?Originally, this question asked if participants were using cycle inventories or snapshot inventories. The term “snapshot” referred to the common practice of taking physical inventory counts in all stores at approximately the same time. This is often done near the end of the fiscal year, such as January or June.
The term cycle inventories was meant to reflect the practice of taking the physical inventory count of the store all at one time, but splitting the total stores up so that a certain percentage of the stores were conducted in each “cycle.” Some retailers use this method and take several cycles of counts throughout the year. However, the terminology was changed to refer to this methodology as wave inventories, to allow for the practice of true cycle counts. True cycle counts involve the practice of counting inventory throughout the year in a store by counting certain sections on periodic basis. Theoretically, this could completely eliminate the need for an inventory control method where the entire store is counted at one time. The survey did not find anyone who is doing this as the primary means of inventory reconciliation at this time, but this is not an uncommon practice in distribution and warehouse environments.
According to the above terms, nearly 90 percent of the respondents conduct their inventory using a snapshot method as their primary approach. The few retailers that use a wave method determine their waves by spreading the number of stores counted each month on a proportional basis, which essentially means counting one-twelfth of their stores each month. One retailer actually conducts wave inventories throughout the year and then does a snapshot inventory at year-end.
Benefits of Snapshot Inventories.• Ability to synchronize shrink results for entire chain for purposes of performance appraisals, bonus payouts, target-store selection, and other operational programs• Clear apples-to-apples comparisons from year to year without timing issues• Allows entire company to treat physical inventory counts as an “event” where there is greater attention to store preparation, training sessions, and management attention• Ease of inventory cut-offs for receiving, shipping, markdowns, and promotional events, which allows for cleaner inventory managementBenefits of Wave Inventories.• Ongoing measurement of shrinkage performance to allow for adjustments to financial accruals throughout the year, meaning no “surprise” at year-end• Regular reporting of results keeps management’s attention on the issue of shrinkage as opposed to it being a once-a-year concern• Ability to adjust inventory program schedule to accomplish various goals. For instance, higher shrinkage stores can be taken earlier in the year to get a worst-case scenario• Greater management coverage and supervision of inventories, since a district manager can attend each location’s inventory, which is impossible to do if all stores are being counted at roughly the same time; and• Lower average inventory service costs since rates are higher during peak counting periods, such as January or JuneQuestion Four: Do you have an interim count process in place?Across all respondents, over half of them do not conduct interim inventories. However, there is great variance when looking at the results by segment. Hard-lines retailers are much more likely to have an interim counting process in place. This may partially explain why soft-lines retailers are more likely to take multiple inventories in each location (see Question One).
The other factor that may be operating here is the “fashion” orientation of many soft-lines retailers. While hard-lines retailers generally have many items that are on a replenishment schedule from their warehouse, many soft-lines and apparel retailers are “flow-through” operations where an entire seasonal fashion line might be shipped to stores and when it is gone, there is no replenishment; the merchants have moved on to another fashion look or season.
Therefore, there is not much demand from a merchandise replenishment or buyer perspective to get updated inventory counts on that merchandise. However, a hard-lines retailer may find this information critical, not only from a shrinkage perspective, but, as importantly, for the ability to have accurate perpetual inventory counts for replenishment and promotional purposes. This may be one of the operational drivers for the segment variance seen in these responses.Question Five: Do your interim adjustments correlate to your shrink?Of those respondents who indicated they conduct interim inventories, they were asked if their interim inventory adjustments correlate to shrink. Overwhelmingly, the group indicated that they do correlate to shrinkage, although no effort was made to identify how that relationship was defined in their organization.
Question Six: Do you use an outside agency to conduct your inventory counts?The respondents were asked if they employ an outside agency to conduct their inventories. Nearly 90 percent of the respondents outsource their physical inventory process. The majority of retailers who outsource the physical inventory process employ one national agency. Four companies that outsource their physical inventory management also have an internal system in place. For example, one company conducts inventory internally in stores with poor inventory results. The stores with good inventory in the previous count outsource the process. Another large retailer has outsourced the inventory process for a number of years; however, they are piloting an internal physical inventory process.
Only two companies relied solely on conducting their inventory internally. They rent scanning equipment from vendors.
Table 1. Inventory Process Changes
Question Seven: Have you changed your physical inventory process in the last two years?As a primary operational function, physical inventory control methods are critical to the performance of retailers. The survey gathered information from the respondents on changes in the inventory processes within their company over the previous two years.
Nearly 60 percent of the surveyed companies changed their inventory process in the past two years. The respondents who indicated their inventory control methods have changed were then asked three follow up questions regarding the changes. The results are detailed in Table 1.
Most respondents reported that the changes are working, except for the two retailers who changed their inventory cycle counts. Those two retailers indicated the change in cycle counts is making the inventory process more difficult.
Commentary and Conclusions
The goals of the original survey were to identify common practices as a benchmark for participants to use in evaluating their own programs and processes. The most significant finding in looking at the results is what it says about the current state of metrics and data in the retail loss prevention world. It is clear that most companies still only have one or two measurements for shrinkage per year.
The implications of this finding are important. In any business, it is difficult to manage performance and results without frequent, reliable measures of outcomes. It would be nearly impossible to imagine a retail organization that measured sales performance, cash flow metrics, personnel turnover or any other important business driver only a few times a year.
Therefore, it stands out that most retailers have settled for infrequent measures of shrinkage, even in this time of information systems and distributed databases. The reasons for this state of affairs are most likely reflective of challenges in developing more frequent measures, as opposed to resistance on the part of executives. Identifying these challenges was not part of the scope of this survey project, but would be a worthy topic to investigate in future research.
This post was originally written in 2008 and was updated November 11, 2015.

Fonte: http://losspreventionmedia.com/

Brasil se destaca em vendas de gomas de mascar

País ocupa quinta posição em ranking mundial, de acordo com a associação do setor 

Uma análise realizada pela Abicab (Associação Brasileira da Indústria de Chocolates, Cacau, Amendoim, Balas e Derivados), com base nos dados da Euromonitor, mostra que o volume de vendas de gomas de mascar no Brasil atingiu 48,4 mil toneladas em 2014.

Tal volume é responsável por colocar o Brasil na quinta posição no ranking mundial de volume de vendas no varejo. 

Na análise, o Brasil só perde para os Estados Unidos, que contam com um volume de 162,2 mil toneladas; China, com 161,3 mil toneladas; México, com 73,3 mil toneladas; e, por último, Índia, com 72,9 mil toneladas.

Fonte: http://www.sm.com.br/

Conselho da Magazine Luiza aprova novo CEO e troca de cargos

O Conselho de Administração da varejista Magazine Luiza aprovou submeter a assembleia geral da companhia proposta de alteração de cargos para que Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues, atual vice-presidente do Conselho, passe a ocupar a presidência do mesmo.

O Conselho também aprovou submeter a assembleia a proposta de que Marcelo José Ferreira e Silva, atual diretor Superintendente (presidente-executivo), passe a vice-presidente do Conselho, segundo fato relevante divulgado na noite de segunda-feira.

Frederico Trajano Inácio Rodrigues, atualmente diretor executivo de operações, deve ocupar o cargo de presidente-executivo da empresa a partir de 1o de janeiro de 2016.

Fonte: http://exame.abril.com.br/

Consumidores desconhecem preços em queda na segunda quinzena do mês

Preços chegam a apresentar queda de 70%, mas frequência de clientes ao ponto de venda cai 11,3%, em média, após o dia 17

Descontos dados a partir do dia 17 de cada mês não são percebidos por consumidores

A inflação voltou a incomodar em 2015 e, junto com ela, voltaram à pauta das famílias os cortes no orçamento. Ou seja: planejamento financeiro virou assunto recorrente após alguns anos de grande oferta de crédito. Apesar disso, o consumidor ainda está comprando no pior momento quando se fala em preço.

Na segunda quinzena do mês, a partir do dia 17, os preços caem. E o consumidor, que deveria aproveitar esse movimento predominante em todos os setores do varejo, costuma ir menos ao ponto de venda. De acordo com uma pesquisa em escala nacional feita a pedido do iG pela Virtual Gate, empresa especializada em monitoramento e contagem do fluxo de pessoas, a média da queda de clientes nas lojas nos últimos 12 meses foi de 11,3%. As exceções ficam por conta apenas de novembro e dezembro, reflexo de 13º salário, Black Friday e Natal.

Para Caio Camargo, diretor de Relações Institucionais da empresa, o consumidor ainda não percebeu que é vantagem comprar na segunda metade do mês, ainda predominando bastante a compra por impulso. “Do lado do consumidor é aquela coisa: ‘eu sei que tenho hoje e não sei quanto ou se vou ter amanhã’”, pondera, acrescentando que essa mudança afeta mais fortemente o trabalhador que ganha menos e, portanto, tem a maior parcela do salário sendo consumida logo após receber.

Já do lado do comerciante, Camargo explica que a queda no fluxo de vendas é devido ao menor número de opções ofertadas, o que força o varejo a baixar o preço. “Tem de tentar dar um estímulo para o consumidor, senão a queda seria muito maior do que essa média de 11,3%”, diz.

A tendência de queda de preços e fluxo de clientes é observada em todos os setores do varejo. Um dos melhores exemplos é o segmento de produtos de farmácia, cosméticos, higiene e beleza, que tem queda média de 30% a partir do dia 17 de cada mês.

Apesar da média razoável, os descontos chegam a até 70%, segundo David Almeida, sócio-fundador da Multifarmas, plataforma de comparação de preço online que abrange todos os 33 e-commerces brasileiros da área. “O consumidor não entendeu a questão do preço e da disponibilidade dos produtos. Chegam na segunda metade do mês [sem planejamento] e não têm mais condições de aproveitar as ofertas”, explica.

Peculiaridades que fazem diferença

Mas, afinal, é apenas ausência de planejamento ou faltam condições financeiras factíveis para aguentar e aproveitar a estratégia do varejo? Para a Ana Paula Tozzi, CEO da GS&AGR Consultores, empresa especialista em varejo, marketing e distribuição, as duas opções estão corretas. “O varejo não consegue aumentar o preço na 1ª quinzena, até porque o consumidor nunca foi tão bem informado”, afirma. A executiva pondera que, por outro lado, o planejamento financeiro não costuma fazer parte do cotidiano das famílias.

Paula frisa que há diferenças entre os segmentos, e que quem planeja comprar mais barato precisa ficar atento a elas. Uma rede de supermercados, por exemplo, pode dar descontos em apenas alguns produtos e oferecer aos clientes, que vão levar outros itens (sem desconto), não alterando o volume de compras de alto giro. Já o segmento de eletrônicos vive um cenário inverso, pois são compras pontuais.

“Funciona muito bem para o supermercado por trabalharem com uma variedade grande de produtos e terem a possibilidade de margem de lucro composta. Já para eletrônicos não, porque ninguém faz compras de grande volume nesse segmento, é uma compra de um produto específico”, explica.

Lojas Americanas tem lucro líquido ajustado de R$26,3 mi

A varejista Lojas Americanas teve lucro líquido ajustado de 26,3 milhões de reais no terceiro trimestre, queda de 60,9 por cento na comparação anual.

O resultado foi pressionado pelo aumento do CDI, disse à Reuters o diretor de Relações com Investidores da varejista, Murilo Correa. O resultado financeiro ficou negativo em 241,6 milhões de reais, aumento anual de 48 por cento.

A receita líquida consolidada da empresa foi 10,5 por cento maior, a 4,036 bilhões de reais, com aumento de 9 por cento das vendas mesmas lojas (abertas há mais de 12 meses).

O Ebitda (sigla em inglês para lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização) ajustado subiu 10,3 por cento na mesma base, para 526 milhões de reais.

"Agora a gente parte para o quarto trimestre, o mais importante. Grande parte da geração de caixa vem deste período, até agora a gente continua muito otimista que o Natal vai gerar muitos frutos em termos de fechamento do ano", disse Correa.

Além do Natal, o trimestre inclui a Black Friday, que oferece descontos em produtos na última sexta-feira de novembro, o que em alguns casos acaba antecipação compra do final de ano.

A companhia vai perseguir o cumprimento de metas mesmo com a crise, afirmou, realçando que o plano de abertura de 800 novas lojas até 2019 está mantido.

"Não tem mudança nenhuma. Este ano a gente estima ficar em torno de 100 lojas; já inauguraramos 53 e temos contratadas outras 50", afirmou.

Ele acrescentou que a estrutura de dívida das Lojas Americanas está controlada e que os pontos de vendas são abertos sob a certeza de que terão desempenho dentro das expectativas.

No ano passado, a empresa anunciou contrato com a BradesCard para a oferta conjunta de cartões de crédito nas lojas, base para a criação de uma promotora de crédito.

"Os primeiros sinais da promotora indicam potencial da rede em termos de oferta. Algumas lojas já performando mais de 20 por cento do cartão da Americanas do total de cartões", afirmou.

Fonte; http://exame.abril.com.br/

Falta de itens faz varejo perder R$ 800 mi

Em setembro, setor apresentou maior porcentual de perdas desde outubro de 2014, diz Nielsen.

A falta de produtos nas gôndolas fez o varejo perder R$ 800 milhões em vendas em setembro, segundo pesquisa da Nielsen/Neogrid. No mês, as perdas registraram 3,2% - o maior porcentual desde outubro de 2014 - bem maior que os 2,68% registrados em agosto.

Isso significa que o número de vezes que o consumidor tentou comprar determinado item, mas ele não estava disponível na prateleira cresceu 19% no mês.

Problema constante do varejo, a falta de produtos nas prateleiras é resultado de falhas em vários processos - de logística à reposição na loja. E em momentos de crise, não dar ao consumidor o que ele procura é perder resultados à toa.

Fonte: http://www.portalnovarejo.com.br

Vendas de Natal devem ter crescimento de 7%

Projeção da Apas avalia desempenho em relação ao ano passado 

As vendas dos supermercados paulistas no Natal de 2015 terão um crescimento nominal de 7% em relação ao ano passado. A projeção para o setor foi feita pela Apas, que considera o número, apesar de positivo, insatisfatório. 

Na avaliação da Apas, o desempenho para os meses de novembro e dezembro deverá ser moderado. Considerando que, até setembro, o setor apontou crescimento nominal de 6,22% e crescimento real de -1,61% no acumulado de janeiro a setembro (deflacionado pelo IPS), o desempenho geral do setor em 2015 terá o crescimento real de -1% a -1,5% em relação a 2014, de acordo com a associação. 

“Embora o cenário seja de desaceleração, entre as demais atividades econômicas o desempenho tenderá a ser superior, até mesmo quando comparado com o desempenho do PIB brasileiro para 2015, que está projetado para uma queda de -2% a -3%”, explica Rodrigo Mariano, gerente departamento de Economia e Pesquisa da APAS,. 

Cesta de Natal 

Segundo a Apas, os itens mais comprados paras as festas de final de ano deverão ficar 10% mais caros. O preço dos panificados, por exemplo, teve variação de 8% no acumulado de janeiro a outubro de 2015 e de 7% em 12 meses.  

Fonte: http://www.sm.com.br

ABRAS promove jantar de comemoração ao Dia Nacional do Supermercado na próxima quinta-feira

A ABRAS realiza na próxima quinta-feira (12), em São Paulo, o tradicional Jantar do Dia Nacional do Supermercado, que reunirá cerca de 600 empresários supermercadistas, fornecedores e autoridades. Na ocasião acontecerá a entrega do Troféu Ponto de Encontro, que está em sua 39ª edição, e homenageia destacados profissionais das empresas fornecedoras.

A noite contará ainda com a entrega do título de Supermercadista Honorário a autoridades que se destacaram por sua contribuição para o desenvolvimento do setor de Comércio e Serviços e do Brasil. Dentre os homenageados estão o presidente e os vice-presidentes da Frente Parlamentar Mista em Defesa do Comércio Serviços e Empreendedorismo, os deputados federais Manoel Junior (PMDB/PB), Rogério Marinho (PSDB/RN), Laércio Oliveira (Solidariedade/SE) e o senador Douglas Cintra (PTB/PE).

Durante o jantar também será realizada a Premiação Eficiência promovida pela Revista SuperHiper, publicação oficial do setor supermercadista - que destaca importantes fornecedores/anunciantes na opinião dos leitores.

Dia Nacional do Supermercado

No dia 12 de novembro foi instituído como Dia Nacional do Supermercado porque nesta data, em 1968, a Lei 7.208 definiu e regulamentou a atividade supermercadista no País. Nesse mesmo ano, foi fundada a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS). Desde então, a data passou a ser motivo de confraternização e homenagens a importantes personalidades do setor e do Brasil.

Serviço

Jantar do Dia Nacional do Supermercado ABRAS - 12/11

Local: Hakka Espaço de Eventos -Rua São Joaquim, 460, Liberdade - São Paulo

Horário: 19h

Mais informações: (11) 3838-4544 ou pelo e-mail eventos@abras.com.br

Fonte; Natália Lima - Redação Portal ABRAS

Abras prevê fim de ano com vendas estáveis nos supermercados

O setor supermercadista espera desempenho estável para as vendas de fim de ano em relação ao mesmo intervalo de 2014, segundo a pesquisa de Natal da Abras (Associação Brasileira de Supemercados), elaborada pelo departamento de economia e pesquisa da entidade e apresentada nesta quarta-feira.

Em comunicado, a Abras informa que, ao se considerar “o momento difícil da economia brasileira”, esperar um Natal estável, “com leve alta de 0,4% nas vendas, é ser otimista”.

“Acreditamos que a tradição das festas de Natal e Ano Novo impulsione o consumo nos supermercados neste fim de ano. As encomendas das empresas do setor para a indústria e demais fornecedores continuam, mesmo em volumes menores, e acreditamos no período como forte aliado para equilibrar o resultado de vendas das empresas no ano”, escreveu em nota o conselheiro consultivo da Abras, Sussumu Honda.

O setor espera que as vendas nominais de cerveja cresçam 17,4% no período, com alta real de 4,2%. Quanto aos produtos típicos de Natal, o setor espera que as vendas nominais de frutas frescas cresçam 17% no intervalo — alta real de 3,4%. “Vinhos nacionais, peru e tender devem registrar queda real em suas vendas”, informa a associação. Nos vinhos, a estimativa é queda de 2%, e para peru e tender, a redução é de 1%.

De acordo com a pesquisa, 25,4% dos supermercadistas pretendem contratar mão de obra temporária para o período de fim do ano — inferior ao apresentado em 2014, quando a taxa era de 37,1%.

Fonte: http://www.valor.com.br/

Muffato reinaugura loja em Curitiba

Repaginação da unidade aberta hoje contou com investimentos de R$ 5 mi 

O grupo Muffato investiu R$ 5 milhões na reforma de um hipermercado em Curitiba. A reinauguração da unidade acontece hoje (04/11).

A loja, inaugurada em 2002, teve a área de vendas ampliada em 15%, contando agora com 7.200 m². Além disso, houve um aumento de 20% no mix de produtos, que soma agora 40 mil itens.

Com 36,5 mil m² de área construída e 2.500 vagas rotativas de estacionamento, essa unidade do Super Muffato é o maior hipermercado da rede em metragem e já passou por outras duas remodelações nesses 13 anos de existência. 

"Estamos sempre investindo na modernização de nossas lojas para oferecer aos nossos clientes o que há de mais avançado no mundo no segmento de supermercados", explica Eduardo Muffato, diretor do grupo.

O hipermercado dispõe também da Alameda Muffato, nome dado para um mini shopping que abriga 32 lojas dos mais variados segmentos, como lotérica, banco, lavanderia, entre outros.

Fonte: http://www.sm.com.br/

Pernambuco ganha mais um grande shopping cente

Foi inaugurado na última sexta-feira, 30, o Paulista North Way Shopping, um grande centro de compras localizado na cidade de Paulista, região metropolitana de Recife.

De propriedade da construtora pernambucana ACLF, o shopping teve suas obras iniciadas em janeiro de 2013. Ao longo de 2 anos e 10 meses, o projeto inicial sofreu algumas alterações, como no número de lojas iniciais a serem inauguradas e prazos para entrega dos espaços. Mas desde o início do ano de 2015, a administração do shopping bateu o martelo e decidiu que a data de inauguração estava marcada para o dia 30 de outubro. A partir de então, as obras tiveram que ser aceleradas, afim de que a data limite não fosse ultrapassada.

O mall foi lançado inicialmente com a abertura de 50 lojas distribuídas em três pavimentos, dentre elas C&A, Riachuelo, Le Biscuit, Lojas Americanas, Marisa, Figueiras Calçados, Subway, e a loja de comidas chinesas Iang Chao. A Faculdade Joaquim Nabuco, do Grupo Ser Educacional, fez uma parceria com a ACLF e está sendo contabilizada agora como um dos estabelecimentos presentes no shopping. Até o fim do mês de novembro, mais 50 lojas devem ter suas operações iniciadas.

As nove salas de cinema (inicialmente eram previstas apenas cinco salas), ainda não ficaram prontas. Mas a operadora Cine System, responsável pela megaloja de cinemas do North Way, garantiu que em janeiro de 2016 será feito o lançamento do espaço. Quatro salas 3D e uma tecnológica - chamada de Cinépic - estão sendo preparadas.

Em março de 2016, entram no shopping mais 20 lojas, finalizando assim a meta da primeira etapa do empreendimento, com 120 lojas em pleno funcionamento.

Com 35 mil metros quadrados de área bruta alugável, o Paulista North Way Shopping já é o quinto maior centro de compras do Grande Recife, atrás apenas dos Shoppings Rio Mar, Recife, Guararapes e Tacaruna.

Mas as novidades não param por aí: as obras em torno do shopping continuam, mesmo com a presença dos clientes nas mais de 100 lojas do local. O shopping irá continuar sofrendo expansão - estão previstas mais três etapas a serem concluídas até 2030. Mas não deve demorar muito para o Nort Way Shopping ganhar a sua primeira expansão, em cinco anos mais 30 mil metros quadrados de espaço serão adicionados para receber mais lojistas.

Com custo de investimento avaliado em 600 milhões de reais, o Paulista North Way Shopping dividiu o valor gasto até agora com as lojas que aceitaram garantir seus espaços no negócio. Segundo o jornal Diario de Pernambuco, um quiosque nos corredores do shopping tem um custo de 20 mil reais. Já conquistar uma megaloja ao nível da ocupada pela Cinesystem é mais difícil: 200 milhões de reais.

A construtora ACLF está agora focada em mais dois empreendimentos a serem iniciados nos arredores do shopping: o prédio empresarial North Way Corporate Center, o centro médico North Way Medical Center, e um hotel para empresários. O projeto de requalificação urbana no sexto maior município pernambucano (em termos de população - mais de 320 mil habitantes), prevê ainda a construção de condomínios residenciais. Alguns deles já foram construídos e entregues.

Fonte: br.blastingnews.com

Cia Hering vê melhora nos estoques e abastecimento de lojas

A Cia Hering já percebe uma melhora de seus processos de abastecimento de lojas e gerenciamento de estoques, o que poderá trazer menor pressão sobre as margens de lucratividade da empresa nos próximos trimestres, disse o presidente da varejista de moda, Fabio Hering.

"Conseguimos melhoras expressivas no plano de abastecimento das lojas, o que nos deixa mais confiantes em relação à melhora da operação", disse Hering em teleconferência com analistas após a divulgação dos resultados do terceiro trimestre.

"Conseguimos reduzir substancialmente o nível de estoques da rede de franquias", acrescentou.

A companhia teve lucro líquido de 97,8 milhões de reais no período entre julho e setembro, alta anual de cerca de 38 por cento. O resultado, no entanto, foi apoiado em parte por ganho gerado por encerramento de unidade no exterior.

As vendas mesmas lojas (abertas há mais de 12 meses) tiveram queda de 4,3 por cento. Um ano antes a linha havia apresentado queda de 6 por cento.

"O período de dois trimestres de ajustes vai ajudar a rede a estar bem preparada para as vendas de fim de ano", disse o diretor-financeiro da companhia, Frederico Oldani.

A empresa vem realizando desde maio uma campanha de redução de estoques de lojas franqueadas, que inclui baixa de preços de peças de coleções passadas. Segundo os executivos, a campanha foi concluída em outubro e já trouxe resultados, que serão sentidos de forma mais intensa nos próximos trimestres.

A empresa absorveu parte dos custos das promoções da campanha, o que gerou despesas totais de 10 milhões de reais, disse Oldani.

Desse total, 4,7 milhões de reais já foram reconhecidos no balanço do terceiro trimestre, os demais 5,3 milhões de reais serão reconhecidos no quarto.

Os números do terceiro trimestre, contudo, ainda apresentam alta dos estoques. Segundo dados do balanço, estes subiram 25 por cento no trimestre na comparação anual.

De acordo com Oldoni, esse aumento ocorreu porque a empresa teve de antecipar o calendário de produção por conta de uma paralisação temporária de fábrica a ocorrer no início de 2016 para a implantação de novo sistema de gerenciamento SAP.

Ele disse que a tendência é de redução.

Segundo o diretor financeiro, a queda menor da margem bruta no terceiro trimestre tira pressão sobre esse indicador para os próximos períodos.

Entre julho a setembro, houve baixa de 1,6 ponto percentual desse indicador na comparação anual. "Já vimos que no terceiro trimestre a gente começa a mudar um pouco a cara das margens.

No lado da margem bruta, já tivemos quedas menores do que no primeiro semestre", disse.

"A gente já tem três coleções com sobras inferiores ao que tinha na anterior. Isso por si só tira pressão de margem bruta para os próximos trimestres", completou.

Fim do ano 

De acordo com o presidente da empresa, as franquias estão bem abastecidas para o Natal. "A maioria dos franqueados se abasteceu para crescer as vendas mesmas lojas no final do ano", disse por sua vez o diretor-financeiro.

"Claro que o final do ano vai ser importante para medir o desempenho do sell out (vendas a consumidores). Com base nisso, vamos ver como vai ser a liquidação de janeiro", disse Oldoni.

A companhia permanece focada em redução de despesas, de acordo com Hering, segundo o qual a empresa busca ter mais produtividade com menos custos, o que "pode envolver ajustes de mão de obra", afirmou, sem citar números de redução de quadro de funcionários.

Fonte: http://exame.abril.com.br/