SAIU NA MÍDIA.....10 dicas para aumentar a rentabilidade e reduzir as perdas no final do ano.

Os varejistas precisam, mais do que nunca, investir em ações para continuar crescendo diante do cenário econômico desafiador que o país enfrenta. De acordo com dados de pesquisas realizadas pela ABRAS junto ao setor, o consumidor está indo menos ao ponto de venda e comprando menos quantidades. O cenário das perdas também se agrava, pois com o aumento do desemprego e o encarecimento dos produtos, o varejo sofre mais com furtos, que impactam negativamente os resultados das lojas.

De acordo com Gilberto Quintanilha Júnior, gerente de Prevenção de Perdas da Tyco Integrated Security, líder do mercado de performance de lojas e prevenção de perdas no Brasil, no final de ano as perdas chegam a aumentar até 40%. “O que se percebe é que esse aumento não ocorre somente por conta do maior movimento e volume de vendas, mas também por causa da maior exposição de produtos, em alguns casos até desordenada, o que facilita o furto”, explica o executivo. “Outro fator comum que gera aumento nas perdas é não aplicar as etiquetas de alarme nos produtos de maior risco, em virtude do alto volume recebido, da necessidade de rapidez na reposição e, em alguns casos, da falta de recursos para a aplicação”, acrescenta.

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Fonte: http://www.sindilojaspoa.com.br/

Momento de reflexão na reta final de 2015....

Pensei em escrever esse texto talvez com o único objetivo de compartilhar um ponto de vista...

Estamos na reta final de 2015 e o saldo realmente não está tão positivo para o país, onde temos pontos como aumento da inflação, do desemprego e uma crise politica, com inúmeros escândalos que só fazem desgastar ainda mais a imagem de nossos governantes, tudo isso junto a uma crise econômica que gera como reflexo a ausência parcial ou em alguns casos total de recursos que a população deveria receber tais como segurança, educação e saúde.

Nos eventos e reuniões que participei ao longo do ano, tive o prazer de ouvir grandes nomes, entre eles o ex-presidente Fernando Henrique Cardoso, Abílio Diniz, Flávio Rocha, entre outros, cuja opinião quanto ao futuro é muito semelhante:

"Temos que nos reinventar e nos posicionar de forma a atender as novas necessidades de expectativas deste novo cenário."

Isso reflete a necessidade de esforço com foco em fazer o nosso melhor, não se apoiar em reflexos da crise e tão pouco estar conformado com situações pontuais de perda. Buscar não somente de forma individual, mas também coletiva, em reuniões, fóruns, eventos ou mesmo em grupos de WhatsApp formas de fazer com que as coisas aconteçam.

Importante também que tais ações sejam realizadas de forma planejada, controlada e que permitam escalabilidade, pois somente assim os resultados poderão ser mantidos ao longo do tempo.

Claro que segundo o que temos presenciado e conforme as analises de economistas e outros nomes do mercado, 2016 não será um ano fácil, porém nosso país e nosso povo possuem condições de superar tais obstáculos e alcançar as metas propostas. Se olharmos pra trás vemos que já passamos por situações semelhantes ou até piores, a exemplo do período de inflação alta, onde as dificuldades e a grau de incerteza eram ainda maiores, mas o aprendizado é que também conseguimos superar tais desafios.

É nesse espírito de renovação e na confiança sobre a capacidade de nossos profissionais que acredito, e com os quais teremos um ano de realizações, onde os objetivos serão sim alcançados!

Um Feliz Natal e um 2016 de muitas realizações, saúde e união!

Renner indenizará empregado enviado a cantinho da disciplina

A Renner terá que indenizar em 6.000 reais um funcionário mandado ao "cantinho da disciplina", local para onde iam os trabalhadores que não conseguiam atingir metas.

A 7ª Turma do Tribunal Superior do Trabalho (TST) não acatou o recurso da varejista contra a decisão do Tribunal Regional do Trabalho do Paraná, que obrigava o pagamento da quantia por dano moral.

De acordo com nota divulgada no site do TST, o funcionário entrou na empresa como caixa, mas teve seu contrato de trabalho alterado.

Depois da mudança, ele teria passado a receber remuneração percentual sobre o faturamento da loja e teria começado a sofrer assédio moral.

Segundo o texto, o funcionário era frequentemente trocado de função "sem motivo justificável" e acabou deslocado para o "cantinho da disciplina".

O empregado também seria monitorado constantemente por câmeras de vigilância e por seguranças da loja, que monitorariam até mesmo o tempo que ele gastava no banheiro.

Ele teria ainda sido advertido, na frente dos colegas, pela falta de dinheiro em um caixa de cujo fechamento não participou.

Na visão do TRT, o trabalhador se submetia às restrições impostas pela Renner e "deixava suas necessidades vitais em segundo plano" por depender do emprego.

A decisão do TST em manter a condenação foi unânime e não cabe recurso. 

Procurada por EXAME.com, a Renner disse em nota que "apresentou provas convincentes em sua defesa, que não foram consideradas pelo tribunal".

Fonte: http://exame.abril.com.br/

Dono do Pão de Açúcar apura roubo em estoque

Funcionários da CNova, empresa do comércio eletrônico do Casino, estariam revendendo mercadorias devolvidas há pelo menos cinco anos.

As ações da CNova, empresa de comércio eletrônico do grupo francês Casino, dono do Pão de Açúcar (GPA), caíram 18% nesta segunda-feira, 21, cotadas a US$ 2,42, na Nasdaq, bolsa americana.

A queda foi atribuída, segundo analistas, ao comunicado divulgado pela companhia na sexta-feira, em que ela afirma estar fazendo uma investigação interna para apurar possíveis irregularidades na gestão de estoques no Brasil.

A CNova, resultado da fusão entre os ativos do Casino, como a CDiscount, com os do Pão de Açúcar (Nova Pontocom), perdeu hoje quase US$ 235 milhões em valor de mercado por conta da queda das ações.

A companhia encerrou o pregão de hoje avaliada em US$ 1,3 bilhão na bolsa americana. Durante o dia, os papéis chegaram a cair 20%.

Segundo fontes próximas à empresa, a companhia estaria sendo vítima de roubo por nove de seus próprios funcionários. Eles atuavam nos centros de distribuição do grupo, desviando eletroeletrônicos e eletroportáteis devolvidos para comercializá-los ilegalmente.

O esquema, segundo fontes, ocorria há pelo menos cinco anos. O jornal O Estado de S. Paulo apurou que os prejuízos são calculados em torno de R$ 60 milhões nesse período. Procurado, o GPA não comenta o assunto.

Na sexta-feira, 18, após o fechamento de mercado, o GPA divulgou um comunicado na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) informando que seu conselho de administração autorizou que o comitê de auditoria do grupo no Brasil acompanhe e assessore a CNova nas investigações que estão em curso.

A investigação também vai avaliar potenciais impactos contábeis e nas demonstrações financeiras relacionados a essa conduta. O escritório de advocacia americano Glancy Prongay & Murray LLP é um dos assessores nessa investigação.

Os estoques de produtos totais da CNova estão calculados em 440 milhões de euros, de acordo com fontes. “O prejuízo (se comprovado o valor de R$ 60 milhões) é até pequeno e já está ajustado para essas possíveis perdas”, disse uma fonte.

No Brasil, a Nova Pontocom, empresa que se uniu aos ativos do Casino, inclui os sites da Casas Bahia, Ponto Frio, Extra, Barateiro e CDiscount. Quando decidiu ir para a bolsa americana, no fim de 2014, a CNova tinha como ambição ser um dos maiores veículos de venda digital do mundo.

Pão de Açúcar

As ações do Pão de Açúcar fecharam em queda de 4,17% ontem. Os papéis, que também foram contaminados pela notícia da CNova, sofrem influência da crise econômica no Brasil, que tem restringido o consumo no mercado interno. As ações da companhia estão entre os papéis que mais se desvalorizaram este ano.

O valor de mercado do Pão de Açúcar ontem encerrou em R$ 10,97 bilhões.

No terceiro trimestre, a receita líquida consolidada do GPA fechou em R$ 16 bilhões, crescimento de 2,7% sobre igual período do ano anterior. As vendas da CNova no mesmo período ficaram em R$ 3,1 bilhões, aumento de 48,6% ante o terceiro trimestre do ano anterior.

Fonte: http://economia.estadao.com.br/

GPA Alimentar: lucro perdido?

A divisão do Grupo Pão de Açúcar sofre com pressão dos custos e baixo crescimento da receita. Mas já tem em curso um plano para chegar mais forte em 2016 

O GPA teve uma queda de 51% em seu lucro líquido na divisão alimentar entre janeiro e setembro deste ano, comparado a igual período de 2014. O recuo foi impactado pelo segmento Multivarejo, que inclui os formatos de proximidade e de super e hipermercados, cuja retração foi de 61% no período. Nem mesmo a alta de 32% do Assaí nesse indicador compensou a queda. A situação preocupa. Afinal, não é nada positivo reduzir os ganhos de uma companhia à metade de um ano para o outro. 

Para Celson Placido, estrategista chefe da XP Investimentos, é preciso lembrar que o atual momento econômico, com retração do consumo, impacta diretamente nesse resultado, pois impossibilita uma aceleração imediata das vendas. Por um lado, ele considera positivos os investimentos da companhia em melhorias de lojas e expansão para recuperar vendas. Mas, por outro, lembra que o Capex elevado (investimentos em lojas e infraestrutura) tem pressionado a lucratividade da empresa num momento em que a receita cresce abaixo das despesas. Já José Lupoli Jr., consultor de varejo, diz que a companhia está no caminho certo ao focar seus esforços nos segmentos de proximidade e cash & carry, que atendem as necessidades do consumidor neste momento. Para o GPA, contudo, não se pode resumir o resultado da divisão alimentar – nem de toda a companhia – a uma única linha do balanço. É preciso olhar indicadores da dívida, do caixa e como os recursos estão sendo aplicados. 

À SM a companhia informou que acredita estar fazendo a lição de casa investindo para crescer e controlando custos. Entre os executivos da empresa, há uma visão de que os ajustes promovidos farão com que a empresa comece 2016 em uma situação tão confortável quanto a que tinha no início de 2014.

Investir em melhorias e expansão é positivo, mas especialista alerta que Capex alto pressiona o lucro num momento em que receita cresce abaixo de despesas

• -61% de queda no lucro líquido, excluindo o atacarejo
• - 9% de recuo do ebitda ajustado do período*
• - 1,3% na variação real da receita líquida na divisão alimentar**
• 12% no aumento das despesas operacionais totais

Variações: janeiro a setembro 2015 sobre igual período de 2014

* Ebitda ajustado – exclui receitas e despesas extraordinárias

** Descontada inflação média do período de 8,56% pelo IPCA.

Fonte: Relatório de Resultados da Companhia do 3º Trimestre 2015

Lucro, ebtida e endividamento

A margem bruta de lucro não foi melhor, segundo especialistas, porque o GPA escolheu ser mais competitivo em preços. Em cada loja, a empresa tenta ser mais barata do que os concorrentes locais em 400 itens, e mais barata do que o cash & carry em outros 50 itens?

Nos nove primeiros meses do ano, a margem bruta de lucro do GPA Alimentar permaneceu em 24%, um ligeiro recuo de 0,4 ponto percentual sobre igual período de 2014. Já em valor, houve um crescimento de 5% no período. Na avaliação dos analistas, o indicador não foi melhor devido à política de competitividade, sobretudo na bandeira Extra. Isso impactou principalmente a divisão Multivarejo, na qual o aumento da margem em valor foi de apenas 2%. Para se ter uma ideia, são acompanhados os valores de 400 produtos nos quais a empresa procura ter preços melhores do que os concorrentes que atuam na mesma área de cada loja, além de 50 que são comparados aos do cash & carry. Mas essa tática pode mudar em itens que sofrem influência do dólar e naqueles que a companhia entende que o cliente aceita pagar mais pela conveniência ou experiência de compra.

Outro indicador com o qual o GPA afirma se sentir confortável é o Ebitda. Ele demonstra o quanto as empresas são capazes de gerar recursos por meio de suas atividades operacionais, sem contar impostos, amortização, etc. Em outras palavras, permite analisar o processo como um todo e não apenas o resultado financeiro. No GPA Alimentar, o Ebitda permanece positivo. O indicador ajustado – que exclui despesas e receitas extraordinárias – atingiu R$ 1,6 bilhão de janeiro a setembro deste ano. Mesmo com a queda de 9,1% no período, a empresa considera o valor estável diante da deterioração dos indicadores de consumo ao longo do ano. A exceção fica por conta do Assaí. A rede foi favorecida pela mudança de hábito dos consumidores, que têm privilegiado mais preço baixo. O cash & carry do Grupo elevou em 31% o Ebitda ajustado dos primeiros nove meses de 2015 devido principalmente à alta das vendas líquidas de 14,8%, descontada a inflação média do período (8,56%). A empresa também ressaltou à SM o fato de a companhia como um todo ter apresentado no final de setembro uma posição de caixa favorável, de R$ 5,4 bilhões, além de redução da dívida líquida e alongamento do prazo de pagamento. Esses esforços melhoram o perfil de endividamento e liberam capital para novos investimentos.

Pressão dos custos

Para controlar as despesas, a empresa ataca várias frentes: automação do sistema de ar condicionado, renegociação de aluguéis, otimização da publicidade, entre outras. Alguns CDs deverão ser compartilhados por todos os negócios: alimentar e não alimentar

Um dos fatores que mais impactaram nos indicadores de lucratividade do GPA Alimentar foi a aceleração dos custos. Nos nove primeiros meses do ano, o aumento do total de despesas operacionais foi de 12,6%. Celson Placido, do XP Investimentos, explica que parte dessa alta ocorre pelos investimentos na expansão orgânica e aumento de custos relacionados a tarifas públicas. De fato, a empresa afirma ter tido uma alta de 50% nas despesas com energia elétrica. Explica ainda que é complexo promover ajustes em todas as lojas nos meses subsequentes aos reajustes, mas que já está tomando medidas. Nas lojas do Extra que estão sendo reformuladas, por exemplo, as lâmpadas tradicionais são trocadas por LED. Há também a colocação de portas ou coberturas nos balcões refrigerados e automação do sistema de refrigeração de ar condicionado. Filiais que já contam com esse programa economizaram 25% no gasto com energia. Desde o final do segundo trimestre, a companhia tem renegociado aluguéis e otimizado custos com publicidade. Como consequência, a empresa aponta crescimento das despesas gerais e administrativas na divisão Multivarejo abaixo da inflação: 7,1%. Nos trimestres anteriores, a taxa ficava ao redor de 10%. Outra frente são melhorias operacionais nas lojas, revisão de processos e eficiências logísticas. A empresa inaugurou em Pernambuco um CD integrado, que atende os diferentes negócios. A ideia é ter, entre os 56 CDs da companhia, outras centrais que possam ser compartilhadas.

Receita e Investimentos

Embora o modelo de proximidade tenha sido o que mais cresceu, ele representa apenas 1% das vendas. Para ganhar escala serão necessárias mil lojas e infra-estrutura de abastecimento. Outro desafio é acertar a localização. Erro de 10% na inauguração de 100 lojas pode ser desastroso?

Apesar de a receita da divisão alimentar ter variado 2% abaixo da inflação média no 3º trimestre, a companhia acredita que é positivo o fato de ela ter ficado acima do indicador da Abras, cujo recuo foi de cerca de 3% real. Nos meses anteriores, a empresa estava abaixo. Já em nove meses, a queda no faturamento foi menor: 1,3%, descontando-se os efeitos inflacionários. Mas as bandeiras tiveram desempenhos distintos. A maior retração coube ao Extra, com 11% tanto nos supermercados quanto nos hiper. No Pão de Açúcar a retração foi de apenas 1,5%. E, na contramão, as bandeiras de proximidade e o Assaí apresentaram crescimentos reais de 37,8% e 14,8%, respectivamente. "O modelo multiformato nos permite trabalhar com segmentos que têm maior resiliência nesse momento e outros que têm menos. Por isso, observamos negócios crescendo excepcionalmente e outros, não", afirmou Ronaldo Iabrudi, presidente do GPA, durante a última teleconferência com analistas de mercado. Para evoluir em receita no médio prazo, a empresa tem investido principalmente em expansão. Até o final do terceiro trimestre, 67 lojas foram inauguradas (58 de proximidade, 4 Assaí, 4 Pão de Açúcar e 1 Extra Super). A expectativa é fechar este ano tendo aberto de 85 a 87 novas unidades (70 de proximidade, 10 a 12 Assaí e 5 Pão de Açúcar). O formato proximidade, foco da expansão, representa somente 1% das vendas da companhia. Segundo a empresa, para ganhar escala suficiente nesse modelo, é preciso alcançar mil lojas. E, para que isso aconteça, é necessário ter antes uma estrutura que possa crescer modularmente. A empresa investiu recentemente em um CD para atender a essas lojas, que pode ser ampliado em etapas, conforme o número de filiais for aumentando. Isso é importante porque ter um CD grande, para um número pequeno de unidades, gera custo alto. O GPA sabe ainda que a logística para operar esse tipo de loja é bem mais complexa. E, se ela não estiver bem resolvida, a consequência é a ruptura. Outro desafio é evitar enganos na localização das lojas. "Errar 2% ou 3% é normal, mas 10% quando se abre 100 lojas em 12 meses, não é possível", informou um executivo à SM. O GPA acredita que tem sido assertivo em suas decisões. Se as medidas surtirão efeito, o tempo dirá

O que acontece nas bandeiras

Assaí

O cash & carry teve alta real de 14,8% na receita líquida de janeiro a setembro deste ano. Assim como em outras empresas do segmento, a queda nas vendas aos transformadores tem sido compensada pelo aumento aos consumidores finais. O GPA não divulga a taxa, mas afirma que as vendas em mesmas lojas crescem dois dígitos. O forte aumento da receita elevou o Ebitda ajustado em 31%, o que permite à marca financiar seu próprio crescimento orgânico. Até setembro, foram abertas quatro lojas. No último trimestre, serão mais sete a oito. Desde 2011, as novas filiais são maiores para receber mercadorias direto do fornecedor. Segundo Belmiro Gomes, presidente do Assaí, isso reduz bastante as despesas logísticas.

Proximidade

Juntos, os Minimercado Extra e Minuto Pão de Açúcar cresceram real 37,8% nos primeiros nove meses de 2015. Durante teleconferência, Renato Giarola, diretor executivo de proximidade, lembrou que, neste ano, 12 unidades Minimercados Extra que atendiam público AA e AB foram convertidas em Minuto. Dentro do formato, existem diferentes posicionamentos de preços, que mudam conforme a concorrência e o perfil do shopper. Há unidades mais competitivas em preço, outras que cobram mais pela conveniência e assim por diante. "Os minimercados vêm tendo boa performance nas categorias prioritárias do formato – FLV, congelados, carnes, resfriado e padaria –, com crescimento de dois dígitos", afirma o executivo.

Bandeira Pão de Açúcar teve queda real de 1,5% em vendas, entre janeiro e setembro. Mas executivos afirmam que a marca está ganhando participação de mercado há 24 meses consecutivos. E a rede vem investindo em reformas, mix premium e mais serviços

Pão de Açúcar

O recuo da marca foi de 1,5% real de janeiro a setembro. Apesar disso, a empresa afirma estar ganhando market share há 24 meses consecutivos. Para que as vendas voltem a crescer acima da inflação, a empresa tem procurado focar um mix diferenciado, negociando, por exemplo, o lançamento de produtos premium nas lojas da marca. Esses itens são vendidos exclusivamente pela bandeira durante um período determinado. Acordos como esse já foram fechados, por exemplo, com as cervejas Corona e Miller. A rede passou a dar maior foco a serviços já consagrados, como atendentes de queijo e vinho. Algumas filiais ganharam tapiocaria e lojas exclusivas, como a da Maille, no Shopping JK Iguatemi. Também foram reformadas 38 lojas neste ano.

Extra Hiper e Super

Essas são as bandeiras que mais tiveram retração nos nove meses de 2015: queda real de 11% cada uma. Para José Lupoli Jr., consultor de varejo, a história é velha conhecida: os formatos sofrem com a mudança de hábito do consumidor, que migra dos hipermercados para o atacarejo e dos supermercados tradicionais para os de proximidade. Para recuperar vendas, a marca tem sido alvo de remodelações que incluem novo layout, maior agressividade de preços e inclusão de serviços ao consumidor, como balcão de atendimento em perecíveis. Até novembro, foram reformados 22 hipermercados e 27 supermercados. Segundo a empresa, as lojas onde as mudanças foram implementadas tiveram alta de 10 pontos percentuais nas vendas e aumento no fluxo de clientes.

Fonte: http://www.sm.com.br

Morte da loja física é um exagero

Em uma entrevista ao programa “On the Money”, da CNBC, CEO da Macy's refuta ideia de declínio do varejo físico.

VAREJO VEM MUDANDO RADICALMENTE E EXPERIÊNCIA DE COMPRA ESTÁ EM TRANSFORMAÇÃO

O desempenho do varejo durante a Black Friday comprovou que as lojas físicas precisam dividir espaço com tablets e smartphones, mas o CEO da rede americana de lojas de departamentos Macy’s, Terry Lundgren, tem uma opinião diferente. Para ele, o declínio das lojas de departamentos, e do varejo em geral, tem sido fortemente exagerado.

Em uma entrevista ao programa “On the Money”, da CNBC, Lundgren usou a noite de Ação de Graças como um exemplo da força do varejo físico. “Se você visse o fluxo de pessoas na nossa loja flagship em Manhattan quando abrimos as portas às 18h do feriado, você veria que as pessoas com certeza queriam ir às compras em uma loja como a Macy’s, que é um evento por si só”, afirma.

Ainda assim, é impossível negar que o varejo online vem crescendo muito acima da média do varejo, tanto no Brasil quanto nos EUA, e que cada vez mais clientes procuram evitar a confusão da corrida por liquidações. No Brasil, a Black Friday movimentou cerca de R$ 1,6 bilhão. Nos EUA, segundo o Adobe Digital Index, as vendas online somaram US$ 1 bilhão, 22% mais que no ano passado.

Para a Macy’s, tudo bem, já que o CEO da empresa afirma estar bem posicionado tanto no online quanto no varejo físico. “Somos a sétima maior varejista online dos Estados Unidos, e a internet complementa a atividade de nossas lojas”, afirma Lundgren. “O consumidor começa sua jornada de compras pelo seu telefone, fazendo pesquisas, e então vai às lojas para provar produtos, ou sentir como a maquiagem fica em sua pele, essas coisas mais táteis”, explica o executivo. O passo seguinte é comprar, o que pode ser feito na hora na loja física ou online. “O consumidor gosta dessa experiência multidimensional. Lojas que são fortes online e no ambiente físico serão as vencedoras no varejo do futuro”, diz.

Fonte: http://onegociodovarejo.com.br

Gazit Globe aproveita real fraco e se diz otimista no Brasil

A estratégia da Gazit tem sido adquirir shoppings antigos, principalmente em São Paulo, para reformulá-los

EMPRESA VEM REALIZANDO AQUISIÇÕES DE ATIVOS E DIZ QUE O MERCADO NACIONAL CONTINUA PROMISSOR

A empresa israelense de investimentos imobiliários Gazit Globe permanece otimista com o mercado brasileiro mesmo diante da crise, tendo aproveitado a desvalorização do real para realizar aquisições de ativos no setor de shoppings centers.

Segundo a presidente-executiva da Gazit Globe, Rachel Lavine, no cargo desde setembro, o mercado brasileiro de shoppings continua promissor, e a empresa está aproveitando a crise para se preparar para uma retomada da economia em 2017, especialmente em seu mercado-chave, a cidade de São Paulo, onde detém oito shoppings centers.

“Houve oportunidades e progressos nos últimos 24 meses, quando as maiores compras ocorreram. Mas somos investidores de longo prazo”, disse Lavine à Reuters. A empresa investiu R$ 2 bilhões no País nos últimos dois anos. Em outubro, adquiriu 5,16% de participação na administradora de shoppings BR Malls e há duas semanas comprou quase 5% do tradicional shopping Eldorado, na zona oeste de São Paulo.

Na capital paulista, a estratégia da Gazit tem sido adquirir shoppings antigos para reformulá-los, como foi feito com o Top Center, na Avenida Paulista, adquirido no ano passado, e o Shopping Light, no centro da cidade, comprado este ano.

A empresa vai inaugurar em 2016 o Morumbi Town, na zona sul da cidade de São Paulo e atualmente em obras, e não prevê novas aquisições, nem comenta sobre eventuais intenções de ampliar sua fatia na BR Malls. “Ano que vem será um ano de entregas”, disse por sua vez o presidente do Conselho da Gazit Globe, Chaim Katzman, antevendo também investimentos em melhorias em outras propriedades.

As operações no Brasil são parte da estratégia global da Gazit de ampliar penetração em áreas urbanas de mercados com potencial de crescimento futuro. A empresa tem 458 propriedades em 20 países, US$ 21 bilhões em ativos sob gestão, sendo que seus principais mercados são Europa (47% dos ativos), Canadá (25%), Estados Unidos (19%), Israel (6%) e Brasil (3%).

Segundo Lavine, a taxa de crescimento em receitas tem sido maior em EUA e Canadá, na ordem de 5%, e de 1% no Norte da Europa, enquanto a Europa Central e do Leste teve queda de 12%, segundo dados do terceiro trimestre. A empresa não divulga os números das operações brasileiras.

A empresa vê a crise política no Brasil como o principal desafio para o país no próximo ano, diante da necessidade do governo de “destravar” ajustes econômicos. “Os ‘drivers’ de longo prazo são positivos e devem prevalecer”, disse a empresa em apresentação a analistas. Dados mais recentes da Associação Brasileira de Shoppings Centers (Abrasce) mostraram aumento de 2,63% nas vendas dos shoppings do país de janeiro a agosto, e de 4,58% em 12 meses. No fechado de 2014, o crescimento havia sido de 10,13% sobre o ano anterior.

Fonte: http://onegociodovarejo.com.br/

Entenda os principais desafios do e-commerce B2B

A previsão é de que até 2020 o e-commerce B2B fature, aproximadamente, 6,7 trilhões de dólares contra 3,2 trilhões do b2c.

É cada vez mais comum encontrar empresas que vendem para outras empresas por meio de lojas virtuais. Um mercado que já é gigantesco e tende a se tornar ainda maior. Segundo dados da Frost & Sullivan, a previsão é de que até 2020 o e-commerce B2B fature, aproximadamente, 6,7 trilhões de dólares contra 3,2 trilhões do b2c. Esse crescimento se deve, em muito, pelas entradas de grandes players nesse segmento, como a Amazon e o chinês Alibaba.

Apesar do otimismo e das vantagens que uma compra automatizada pode oferecer (praticidade e agilidade na aquisição, redução de gastos com comissões de intermediários etc.), o e-commerce B2B possui certas dificuldades. A relação de compra e venda entre fornecedor e cliente é mais complicada do que em lojas virtuais de empresas b2c, pois não existe compra por impulso no B2B, por exemplo.

Pensando nisso, mostraremos os principais desafios que o e-commerce B2B encontra nessa fase de maior demanda e crescimento de mercado.

Personalização de ofertas

Se para o consumidor final, as lojas virtuais podem criar campanhas e ofertas voltadas para um nicho específico; para vender para outras empresas é preciso individualizar mais do que isso.

Cada consumidor possui suas próprias demandas, recursos financeiros, estruturas e importâncias diferentes. É necessário ajustar fatores como impostos, atualização de estoque, limites de crédito, tipo de frete, precificação e condições de pagamento de acordo com cada comprador.

Além disso, é preciso ter atenção com a disposição de produtos e serviços. Com um mercado mais competitivo, é natural que existam poucas diferenças entre as ofertas de diversos concorrentes. Logo, a customização de mercadorias específicas para cada cliente é fundamental.

É como criar um site voltado para cada cliente. Muitas lojas virtuais B2B têm um login que leva o consumidor a acessar o seu próprio perfil, já com ofertas e parâmetros configurados para as suas características.

Processo complexo de compra

No e-commerce B2B a tomada de decisão por parte do cliente é mais demorada. Geralmente envolvem compras de maior valor e, em algumas ocasiões, é destinado a mais de uma pessoa (às vezes um setor inteiro) a responsabilidade por efetuar a compra. Sem contar as formas de pagamentos, onde é preciso ter um leque amplo de opções, visto que seria um dos pontos mais discutidos caso o negócio fosse fechado em uma reunião pessoal.

Nesse caso, a dificuldade está em simplificar o processo de aquisição. Além da personalização, o cliente precisa ter acesso a todas informações técnicas sobre o produto ou serviço, a um campo de FAQ onde ele possa tirar as dúvidas mais comuns, aos termos de uso e compra no site, além de um suporte ativo, que auxilie o comprador quando necessário.

Produção de conteúdo de qualidade

Os responsáveis pelas aquisições em empresas são pessoas como os consumidores finais. A cultura da pesquisa online antes de comprar é a mesma. Eles não estão somente atrás de melhores preços, condições de pagamento e adequação das ofertas. Conteúdo relevante funciona mesmo no mercado B2B, pois não só informações técnicas são suficientes.

O seu público pesquisará artigos em fóruns, blogs e em sites especializados para conhecer mais sobre os benefícios do produto ou serviço. É normal que seus potenciais clientes busquem por opiniões de outras empresas sobre a experiência de consumo e relacionamento com a sua organização.

É um aspecto que se aproxima do e-commerce b2c, mas que funciona muito bem no B2B. Portanto, considere a possibilidade de publicar conteúdos interessantes. Crie um blog, um canal de vídeos e perfis em redes sociais para divulgar sua expertise no assunto.

Conflito de canais

Outro desafio nesse segmento é o alinhamento entre as áreas de atendimento e comunicação. O setor de marketing em um e-commerce B2B possui mais relevância do que em empresas que só vendem por meio de reuniões com os clientes. Afinal, o layout do site, a customização das ofertas e até elementos de SEO são fatores que interferem na tomada de decisão dos clientes.

Portanto, o atendimento precisa dominar a plataforma de vendas, todas informações necessárias para resolução de dúvidas e a proposição de valores das ofertas. Assim, diminui-se o risco de conflitos entre o que é transmitido por setores diferentes.

Superar esses desafios não é uma missão simples. O recomendável é contar com o apoio de uma consultoria que o auxilie a escolher os melhores caminhos.

Neste post listamos as dificuldades em estabelecer um e-commerce B2B. Agora, convidamos você para conhecer as razões para uma empresa B2B investir em uma loja virtual.

Depois de conferir as vantagens e desafios, você acredita que vale a pena uma empresa B2B investir em uma plataforma de e-commerce para vender suas ofertas? Deixe a sua opinião nos comentários!

Fonte: http://onegociodovarejo.com.br/

CNova investigará irregularidades em centros de distribuição

A Cnova anunciou nesta sexta-feira que seu Conselho de Administração contratou assessores jurídicos e contadores externos para avaliar possíveis irregularidades na conduta de colaboradores relacionadas à gestão de estoques no Brasil.

"As questões identificadas envolvem principalmente o tratamento de produtos devolvidos e danificados nos centros de distribuição de sua subsidiária brasileira", afirmou a companhia em nota retransmitida pelo Grupo Pão de Açúcar.

Ainda segundo o documento, a investigação vai avaliar potenciais impactos contábeis e nas demonstrações financeiras da Cnova e que ainda é cedo para afirmar quando a investigação será concluída e quais eventuais medidas poderrão ser tomadas.

A Cnova Brasil foi criada a partir da associação entre a Nova Pontocom, no Brasil, e a Cdiscount, na França. A companhia opera por meio dos sites de comércio eletrônico das marcas Extra.com.br, CasasBahia.com.br, Pontofrio.com, Barateiro.com, PartiuViagens.com.br, Cdiscount.com.br.

Consultado, o GPA afirmou que não tinha comentários além das informações contidas no comunicado

Fonte: http://exame.abril.com.br/

O dólar no FLV.

Moeda americana sobe 47% num período de 12 meses e gera ajustes no setor de FLV para não prejudicar o consumo.

De novembro de 2014 a novembro de 2015, o dólar saiu da casa dos R$ 2,50 e foi para R$ 3,70, subindo 47% (em setembro ultrapassou a máxima histórica de R$ 4). E o setor agrícola brasileiro foi influenciado pelo aumento da moeda americana em situações distintas.

Agricultores exportadores, por exemplo, riram à toa com o lucro obtido com as vendas para outros países. Por outro lado, aqueles que comercializam os produtos no mercado interno sofreram bastante, visto que muitos dos insumos agrícolas são importados e tiveram grande aumento de preços durante o período.

Na Tomita Hortaliças, sediada em Salesópolis (SP), o aumento nos preços dos insumos tem preocupado a diretora, Eliana Tomita. Segundo ela, os fertilizantes, por exemplo, tiveram aumento de até 50%. A agricultora salienta que a empresa tem como política de preços fazer apenas um reajuste anual, sempre no mês de janeiro, o que dificultou ainda mais as coisas. “Tivemos que absorver esses custos maiores para não perdermos vendas”, lamenta Tomita, que trabalha com 7 hectares próprios de plantio, além de comprar a produção de inúmeros microagricultores de sua região.

A produtora de hortaliças alerta também que, embora os fertilizantes tenham sido os campeões de aumento, outros itens também tiveram alta. “Sementes e adubos especiais também aumentaram de preços. E tudo isso sem falar na energia, que também subiu muito”, destaca Eliana.

Ela lembra também das embalagens que têm o preço diretamente ligado ao dólar e fala ainda que problemas econômicos do país preocupam os produtores. “Mesmo que o dólar estabilize, a economia interna é preocupante. Ainda não decidimos o reajuste que faremos em janeiro e já temos que nos preocupar com o próximo ano, caso o preço do dólar e a nossa economia permaneçam desfavoráveis para o pequeno agricultor”, conclui.

A La Vita, sediada em Holambra (SP), é outra empresa agrícola cautelosa por causa do aumento do dólar. O sócio-diretor Stefan Adriaan Coppelmans explica que para a agricultura familiar, o aumento da moeda americana ainda traz mais dor de cabeça, mas não quer dizer que para ele, produtor com 50 hectares de plantio, a situação seja confortável.

Coppelmans enfatiza que o seu plantio responde por 70% do que ele comercializa, mas adquire os outros 30% de agricultores familiares e eles não têm como arcar com o aumento dos custos. “É que estamos falando de aumentos muito altos e, às vezes, de insumos que representam parte considerável do custo de produção”, ensina. Até o mês de novembro o cálculo de inflação interna na empresa era de 14%, segundo Coppelmans, mas no fechamento do ano poderia ser ainda maior.

E o aumento de custo das embalagens utilizadas pela empresa é o que mais preocupava o produtor. “Pelo menos 80% das embalagens vêm de fora do Brasil, porque não temos todos os avanços tecnológicos nas fabricantes nacionais”, lamenta. Coppelmans diz, ainda, que uma embalagem com tecnologia antifog (que preserva a transparência e ainda deixa o produto vistoso) é fundamental em seu negócio e não deve ser substituída para não prejudicar o próprio produto no PDV.

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Fonte: http://www.supervarejo.com.br

Grupo Pão de Açúcar fecha parceria com a Multiplus

O Grupo Pão de Açúcar fechou parceria que permitirá o resgate de pontos de programas de fidelidade Multiplus por produtos dos supermercados Extra e Pão de Açúcar, em uma tentativa de impulsionar o poder de compra do consumidor diante da recessão econômica, anunciaram as companhias nesta segunda-feira.

Os cerca de 14 milhões de clientes do Multiplus poderão transferir pontos para os programas de fidelidade Clube Extra e Pão de Açúcar Mais e trocar por produtos nos supermercados das duas bandeiras.

Também haverá a possibilidade de trocar por vouchers de compras nas lojas da Via Varejo (Ponto Frio e Casas Bahia).

Atualmente, a Multiplus já tem parceria com a Cnova, empresa de comércio eletrônico do GPA dona dos sites PontoFrio.com e CasasBahia.com.

De acordo com Renato Camargo, gerente de CRM e fidelidade do GPA, em uma segunda etapa, ainda sem data, a parceria também permitirá que os clientes dos programas Clube Extra e Pão de Açúcar Mais acumulem pontos para trocar por produtos nos 425 parceiros da Multiplus.

"O objetivo é aumentar o poder de compra do cliente em um momento da economia em que o consumidor está buscando vantagens e benefícios", disse Camargo. O Clube Extra tem 7 milhões de clientes, respondendo por 40 por cento das vendas do supermercado, enquanto o Pão de Açúcar Mais, cerca de 4 milhões, representando 70 por cento das vendas.

Clientes de programas fidelidade costumam realizar compras com maior valor médio nos supermercados, segundo Camargo.

Para a Multiplus, a vantagem da parceria será adicionar clientes para resgates de pontos e ampliar sua atuação no mercado de troca de produtos e serviços, mais rentável para a empresa quando comparado à troca de pontos por passagens aéreas.

Atualmente, 20 por cento dos pontos resgatados pela Multiplus são produtos e serviços, percentual que deve aumentar nos próximos anos, disse Alexandre Moshe, diretor-executivo de marketing e vendas da Multiplus. "Em mercados maduros, esse percentual é de 25 por cento", disse, completando que o aumento do número de parceiros contribui para o maior "engajamento" dos clientes ao programa de fidelidade.

A parceria está sendo firmada em um momento de dificuldade de vendas no setor supermercadista. Em outubro, as vendas reais dos supermercados do Brasil recuaram 1,56 por cento ante mesmo mês de 2014, como reflexo do aumento do desemprego.

Fonte: http://exame.abril.com.br/

B2W anuncia compra da Shopgram, de moda via aplicativos

A companhia de comércio eletrônico B2W anunciou a aquisição da Shopgram, uma plataforma de venda de produtos de moda via os aplicativos Whatsapp e Instagram. O valor da transação não foi informado.

A B2W informou que a Shopgram é uma plataforma de marketplace de moda no Whatsapp e Instagram, que possui mais de 1,5 mil lojas em sua carteira.

O negócio de marketplace opera como um "shopping virtual", em que lojistas pagam uma comissão para poder vender seus produtos na plataforma.

De acordo com a B2W, a aquisição tem como objetivo acelerar o marketplace das marcas Americanas.com, Submarino e Shoptime.

Fonte:http://exame.abril.com.br/

Magazine Luiza dispara 17% na bolsa com acordo milionário

As ações do Magazine Luiza registravam ganhos de 17,37% nesta terça-feira. Com isso, os papéis eram negociados a 9,19 reais.

A varejista informou hoje que renovou acordo de aliança com o BNP Paribas Cardif para a sua joint venture de garantia estendida Luizaseg, ampliando a parceria entre as empresas por mais dez anos.

A Luizaseg foi criada em 2005 pela associação da varejista com a Cardif e vende garantia estendida para produtos como eletroeletrônicos.

Em comunicado enviado ao mercado, o Magazine Luiza explicou que o acordo foi estendido até 31 de dezembro de 2025. Por conta da renovação, a empresa receberá em 21 de dezembro 330 milhões de reais.

O valor está parcialmente sujeito ao cumprimento de determinadas metas do plano de negócios, incluindo o lançamento de novos produtos, disse a companhia.

Para financiar a renovação de acordo de distribuição da Magazine Luiza com a Luizaseg, que também foi renovado, a varejista e a Cardif farão aumento de capital na Luizaseg de 55 milhões de reais cada uma

Fechamento de capital 

Na semana passada, as ações da companhia chegaram a subir 12% após a presidente do Conselho de Administração, Luiza Helena Trajano, afirmar que a empresa pode considerar fechar capital, diante da queda do valor das ações e da redução do volume de papéis em negociação no mercado.

Entretanto, na sexta-feira, a empresa publicou um comunicado negando a possibilidade de sair da bolsa. Em nota, o Conselho de Administração da varejista afirmou não está considerando a alternativa de fechar o capital da empresa neste momento.

"Nesta data, o fechamento de capital não é uma alternativa que esteja sendo considerada pelo Conselho de Administração da companhia, tampouco pela Sra. Luiza Helena Trajano, que apenas explicou que tal hipótese é uma entre várias alternativas possíveis para companhias abertas em situações semelhantes", disse o comunicado.

Segundo o documento, ao responder questionamento de analista durante encontro com investidores, Luiza explicou que o Conselho nunca discutiu esse assunto, "que poderia ser uma possibilidade".

Fonte: http://exame.abril.com.br/

GPA tem plano para recuperar queda no lucro

Empresa já está implementando uma série de medidas para voltar a crescer na divisão alimentar 

Depois de a divisão alimentar do GPA ter registrado queda de 51% no lucro líquido no acumulado de janeiro a setembro deste ano, a companhia já tem em curso um plano para voltar a crescer no ano que vem. As iniciativas visam, de um lado, aumento na receita e, de outro, queda nos custos.

Para elevar o faturamento, diversas iniciativas estão sendo implementadas em suas diferentes bandeiras entre elas, Assaí  e as marcas de proximidade são as únicas que apresentam aumento na receita acima da inflação. Na rede Pão de Açúcar, por exemplo, 38 unidades já foram reformadas. 

Pelo lado das despesas, há várias iniciativas, como renegociação de aluguéis. Nas unidades da bandeira Extra que estão sendo reformuladas, as lâmpadas tradicionais estão sendo trocadas por LED. Há ainda a colocação de portas ou coberturas nos balcões refrigerados e automação do sistema de ar condicionado. 

Para saber mais detalhes sobre o que a companhia está fazendo para reverter o cenário de queda na lucratividade, veja matéria de capa da revista Supermercado Moderno de dezembro/2015. A partir do dia 18/12, confira a reportagem no Portal SM e também na versão para tablet da revista, disponível para sistema Android e IOS.

Fonte: http://www.sm.com.br/

Antecipação de recebíveis

Adiantar o recebimento de compras de Natal pagas com cartão de crédito e cheque pré-datado pode ajudar a empresa recompor caixa. Mas é preciso analisar vantagens e riscos e se planejar 

Durante as semanas que antecedem o Natal, aumentam as vendas e, consequentemente, os pagamentos por meio de cartão de crédito e, até mesmo, cheques pré-datados. Afinal, essa modalidade ainda é comum em muitos supermercados. E isso pode ser uma oportunidade para recompor o fluxo de caixa da empresa por meio da antecipação desses recebíveis. Mas, para isso, é preciso avaliar em que situações compensa realizar essa transação e, principalmente, planejar-se para isso.

Nessa modalidade, o varejista recebe antes da data prevista o valor referente a compras pagas a prazo, o que inclui também duplicadas de boletos que ainda estão por vencer.  “A empresa antecipa o título a vencer recebendo o valor imediatamente, mediante o pagamento de juros, IOF e despesas do período”, explica Renato Gruer, sócio da assessoria contábil Meta Solução.

Como funciona a antecipação de recebíveis 

Recebíveis de cartões: deve ser solicitada à operadora de cartões ou ao banco com o qual o supermercado mantém convênio. As vendas feitas pelo cartão, que seriam creditadas posteriormente, têm seus valores antecipados para a empresa. É a operação mais simples e rápida, pois os agentes financeiros já possuem a documentação do varejista e normalmente não solicita outra garantia à empresa nem aprovação de limites. Muitas vezes, pode ser solicitada pela internet, quando já houver uma adesão do varejista a esse serviço eletrônico.

Desconto de cheques: para quem ainda aceita pagamentos com cheques pré-datados, a antecipação de valores funciona de forma semelhante à dos cartões. Mas, nesse caso, é preciso levar os cheques ao banco responsável. A instituição irá realizar uma análise do perfil da empresa para definir um limite ao valor descontado e até mesmo as situações em que poderá recusar algum cheque que não tenha fundos. Segundo Renato Gruer, da Meta Solução, essa operação geralmente tem custo superior à de cartões, pois são cobradas taxas de liberação e cobrança bancária.

Desconto de duplicatas: assim como os cheques, descontar duplicatas – cópias de faturas de vendas a prazo que podem ser levadas ao banco para recebimento antecipado – é um processo sujeito a análise e que pode ser recusado pelo agente financeiro em alguns casos. Há situações em que a antecipação também pode ser solicitada por internet, mas só quando já houver um acordo entre varejista e agente financeiro, que estabeleça limites e garantias para a operação.

A vantagem desse tipo de capitalização é, quase sempre, a taxa menor de juros paga aos agentes financeiros. “Na antecipação de recebíveis, o próprio direito ao recebimento do valor é dado como garantia da operação. Dessa forma, as negociações geralmente são mais simples e as taxas tendem a ser menores do que nos empréstimos disponíveis”, aponta Neusa Waskiewicz, diretora da Waskys Contabilidade e Consultoria Empresarial.

Os diferentes tipos de antecipação de recebíveis possuem procedimentos diversos para serem contratados. Já os prazos para liberação dos valores variam de acordo com a instituição financeira. Mas, vale ressaltar, há riscos envolvidos nessa operação que precisam ser analisados pelo supermercadista. Um ponto importante é avaliar se o valor que está sendo antecipado fará falta lá na frente. Além disso, o varejo estará contraindo uma dívida com a empresa concedente, já que a transação gera custos para a instituição financeira.

Por essa razão, o planejamento desse tipo de operação deve ser rígido. “Pode acontecer um desencaixe no fluxo de caixa. E, se ocorrer inadimplência, quem antecipou o título poderá cobrar o valor dele mais multa e juros da operação”, lembra Gruer. Esse cuidado também vale para caso de desconto de duplicatas.

 Já Neusa Waskiewicz, da Waskys, alerta para que todas as condições do acordo sejam colocadas na ponta do lápis. “Antes da operação, a empresa deve realizar uma projeção de fluxo de caixa para saber se o valor que está sendo antecipado fará ou não com que fique no vermelho no futuro”, aconselha. Afinal, todo cuidado é pouco quando se mexe com a geração de caixa de um supermercado. 

Quando optar pela antecipação 

Antes de optar por antecipar um recebível, é preciso analisar se a operação compensa. “Como todo tipo de crédito, esse tipo de transação não pode se tornar recorrente numa empresa”, lembra Neusa Waskiewicz, da Waskys Contabilidade. Nos casos em que for inevitável a busca por recursos adicionais, Renato Gruer, da Meta Solução,pindica algumas situações em que a operação pode ser menos danosa para o varejista:

- Cobrir dívidas que possuem juros maiores: por exemplo, cheque especial e cartões de crédito, que cobram mais de 12% ao mês. Trocar essa dívida pelos juros menores da antecipação pode até gerar uma economia dentro da empresa, se isso não levar um buraco no fluxo de caixa futuro.

- Pagar despesas extraordinárias: se apareceu alguma despesa que não estava planejada (multas, homologações, entre outras) e houver o risco de inadimplência, pode ser mais viável antecipar valores futuros e não deixar que sua empresa fique no vermelho.

- Situações de sazonalidade e 13º salário: há épocas em que tudo fica mais apertado, em especial com custos trabalhistas. Pagar as bonificações de final de ano com valores antecipados pode ser viável, desde que haja planejamento e garantia de que as vendas que ainda irão ocorrer cobrirão essa despesa no futuro.

Fonte: http://www.sm.com.br/

VAREJO: 10 DICAS PARA AUMENTAR A RENTABILIDADE E REDUZIR AS PERDAS NO FIM DO ANO

Os varejistas precisam, mais do que nunca, investir em ações para continuar crescendo diante do cenário econômico desafiador que o país enfrenta. De acordo com dados de pesquisas realizadas pela ABRAS junto ao setor, o consumidor está indo menos ao ponto de venda e comprando menos quantidades. O cenário das perdas também se agrava, pois com o aumento do desemprego e o encarecimento dos produtos, o varejo sofre mais com furtos, que impactam negativamente os resultados das lojas.

De acordo com Gilberto Quintanilha Júnior, gerente de Prevenção de Perdas da Tyco Integrated Security, líder do mercado de performance de lojas e prevenção de perdas no Brasil, no final de ano as perdas chegam a aumentar até 40%. “O que se percebe é que esse aumento não ocorre somente por conta do maior movimento e volume de vendas, mas também por causa da maior exposição de produtos, em alguns casos até desordenada, o que facilita o furto”, explica o executivo. “Outro fator comum que gera aumento nas perdas é não aplicar as etiquetas de alarme nos produtos de maior risco, em virtude do alto volume recebido, da necessidade de rapidez na reposição e, em alguns casos, da falta de recursos para a aplicação”, acrescenta.

É preciso garantir uma boa experiência de compra ao consumidor por meio de soluções e atitudes que gerem maior produtividade e reduzam as perdas. Mas o que fazer para vender mais e diminuir perdas? Expor menos e correr o risco de não atingir as vendas? Quais são as ações que devemos realizar para minimizar perdas, sem impactar negativamente as vendas? Como encantar o cliente sem gerar a sensação de que ele está sendo vigiado?

Quintanilha listou 10 dicas que respondem a essas perguntas e ajudam o varejista a tomar decisões importantes:

1. O bom atendimento é sempre a melhor ação preventiva, pois conquista o cliente e espanta o furtante;
2. Testar os equipamentos de CFTV, rádios comunicadores e antenas de alarme no início do dia pode fazer muita diferença;
3. Estimule todos da equipe a se sentirem responsáveis pelos resultados: prejuízos afetarão a todos igualmente
4. Atenção ao acesso a áreas restritas ou a pessoas que circulam pela loja em pontos de pouca visibilidade;
5. Redobrar a atenção no recebimento, mas sem prejudicar a reposição;
6. Maior atenção sobre produtos de alto risco sem alarme – se um desses produtos está sem alarme, aplique na hora ou informe seu responsável;
7. A maior exposição pode sim ser feita, mas em locais monitorados por câmeras e de boa visibilidade, afinal você quer destacar esse item;
8. Reforce a importância dos controles de conferência de peças na entrada e saída de provadores, mesmo que por amostragem;
9. Atenção à realização de sangrias – defina um valor limite e reforce o procedimento já existente;
10. Nas reuniões semanais ou diárias com as equipes, reforce as orientações sobre pontos de atenção percebidos ao longo da semana e destaque os resultados obtidos, isso fortalecerá o comprometimento das pessoas.

Fonte: http://newtrade.com.br

Black Friday salva varejo paulistano em novembro

O Balanço de Vendas da Associação Comercial de São Paulo (ACSP) registrou, em novembro, uma alta média de 2,7% no movimento de vendas na capital paulista em relação ao mês anterior. Isoladamente, houve elevação de 11,3% nas vendas à vista e recuo de 5,9% nas vendas a prazo.

“A Black Friday salvou o mês”, afirma Alencar Burti, presidente da ACSP e da Facesp (Federação das Associações Comerciais do Estado de São Paulo).

“O varejo físico pegou carona na Black Friday, que costumava ser uma data exclusivamente do e-commerce”, complementa Burti, ressaltando, porém, que ainda não é possível dizer se o consumidor aproveitou a data promocional para antecipar as compras de fim de ano.

O presidente da ACSP e da Facesp também destacou que o comércio já estava fortalecendo suas ações promocionais – em função da crise – e que o Black Friday serviu de gancho para impulsionar essas liquidações. Além disso, a data se estendeu para além da sexta-feira, com estabelecimentos ampliando os períodos de descontos.

Frente a novembro do ano passado, o movimento de vendas teve queda média de 11,5% (-10,3% e -12,7% nas comercializações a prazo e à vista, respectivamente).

Os resultados reforçam que 2015 está sendo um ano ruim para o comércio varejista: nos 11 primeiros meses do ano a queda média foi de 7% (-6,2% nas vendas a prazo e -7,7% nas vendas à vista).

Projeção: Com os dados de novembro, a ACSP revisou suas projeções para o fechamento de 2015. A previsão agora é de que o movimento de vendas na capital paulista termine o ano com uma retração entre 6% e 8%, o que seria o pior resultado do Plano Real.

Fonte: Redação - Agência IN

Marcas decidem se unir para superar crise econômica

Quatro marcas do mundo da moda decidiram se unir para enfrentar a crise econômica.

Com o varejo afetado, as donas das marcas 412Be, AMIS D'ÉCOLE, Flor e Gabriela Sakate viram que a solução era a união e pensar em soluções conjuntas.

Dessas conversas entre amigas, nasceu o coletivo Les Amis Nomades - em um contexto que vê a tendência da economia colaborativa e criações online migrando para o mundo físico.

As quatro marcas têm forte presença no e-commerce, mas não contam com pontos físicos de venda.

Decidiram, então, criar um bazar físico unindo as peças de todas. Com preços promocionais e dividindo os custos, a iniciativa poderá sair lucrativa para as empreendedoras.

A primeira edição do bazar acontecerá em São Paulo, em Pinheiros, entre os dias 3 e 5 de dezembro.

A ideia é que o espaço seja itinerante. Há planos de passar por outras cidades, como Rio e Brasília.

"Percebemos que juntas temos mais potencial para crescer, pois fazemos roupas de estilos diferentes", explica Mariana Cestari, dona da 412Be. 

Além da 412Be, o bazar terá peças da AMIS D'ÉCOLE, da estilista Laura Borges e da advogada Mariana Biondi; da Flor, marca de Marília Carvalhinha e Renata Zampronio; e da Gabriela Sakate, marca da brasileira que já foi apontada como destaque pelo The Telegraph e pela Marie Claire UK.

O primeiro bazar do coletivo Les Amis Nomades será na Rua Cristiano Viana, 510, em Pinheiros, a partir dessa quinta-feira (3).

Mariana Cestari, proprietária e designer da 412Be, falou sobre a ideia à EXAME.com:

EXAME - A ideia de criar um coletivo surgiu por conta da crise econômica, correto? Como as marcas estavam sendo afetadas? 

Sim. O varejo como um todo está sofrendo com a crise e na moda sentimos uma diferença na atitude de compra. A atuação no online nos ajuda muito nesse momento e por enquanto não tivemos risco de fechar. Principalmente porque sentimos que as nossas clientes continuam priorizando comprar peças com tecidos nobres e design atemporal.

EXAME – Como surgiu o nome do coletivo, "Les Amis Nomades"?

O nome Les Amis Nomades (Os amigos nômades) surgiu exatamente por causa da predominância do online em todas as marcas integrantes e da necessidade de contato com o público em um espaço físico. Não teremos uma casa fixa, e pretendemos levar o coletivo para diferentes espaços e situações.

EXAME - Quais as vantagens quando se une as marcas nesse bazar?

No puro significado da palavra Coletivo, que é abranger várias pessoas e coisas, e pertencer a várias pessoas. É um grande prazer quando sentamos para conversar, trocar sobre o mercado e sobre o nosso evento. São profissionais que vieram de diferentes mercados, experiências e repertórios muito ricos. Saber ouvir é um dos maiores aprendizados não só para superar a crise, mas para poder crescer e ampliar a nossa visão.

EXAME - A inspiração veio de algum lugar? Já viram outras marcas fazendo isso?

Eu conheci algumas formações similares quando morei em Paris. Mas acredito que esse tipo de união faz parte de uma tendência mundial de criar uma economia mais colaborativa e forte. Tenho visto uma grande movimentação que começa no online e se concretiza em espaços colaborativos.

EXAME - Pretendem continuar com a ideia caso o bazar dê certo, mesmo que a economia "volte ao normal"?

Com certeza iremos continuar e tentaremos levar para outras cidades, como Rio de Janeiro e Brasília. Estamos estudando uma maneira de atuar no mercado internacional com o Coletivo, participando de alguns eventos de moda em Paris e Londres. Mas são planos para 2017.

EXAME - Como cada marca pode se destacar quando há outras similares ali do lado? Há alguma concorrência mesmo na parceria?

As marcas possuem coleções muito complementares. Uma cliente pode comprar uma saia da Flor e usar com uma camisa da 412Be, e uma saia da Amis dÉcole com uma blusa da Gabriela Sakate. Ela não necessariamente iria comprar a mesma quantidade em uma marca só. A compra foi mais completa por ser complementar. Por isso acreditamos muito neste formato.

Fonte: http://exame.abril.com.br/

Perdas no varejo atingem recorde de 2,89% em 2014, aponta Ibevar

As redes de varejo no país registraram no ano passado perdas equivalentes a 2,89% da receita gerada. Os dados pertencem à pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Varejo e Mercado de Consumo (Ibevar) e pelo Programa de Administração de Varejo (Provar), da Fundação Instituto de Administração (FIA), em parceria com a Academia de Varejo.

Trata-se do pior índice de perdas alcançado pelo varejo na história da pesquisa, que está em sua 15ª edição. Em 2013, a perda da receita líquida foi de 2,31%.

O resultado também indica um desempenho no Brasil pior que a média global, que foi de 1,36%. Na América do Norte, o índice de perdas foi de 1,49%; na Europa, de 1,27%; e na América Latina, de 1,6%. Na região Ásia Pacífico, o índice de perdas ficou em 1,16%.

Entre os segmentos do varejo, os supermercados apresentaram um índice de perdas de 2,98%, superior aos 2,52% apontados no ano anterior. O segmento de material de construção, por sua vez, teve perda de 17,2% em 2014, acima do índice de 1,41% apresentado em 2013. No segmento de farmácias e drogarias, houve redução no nível de perdas, para 0,38%, ante 1,37% no ano anterior.

As micro, pequenas e médias empresas de varejo apresentaram em 2014 um índice de perdas de 4,44%, ante 6,8% um ano antes.

Claudio Felisoni de Angelo, presidente do Ibevar, observou que, em todos os segmentos do varejo, as perdas foram causadas principalmente por quebras operacionais e erros administrativos. Felisoni ponderou que o aumento do índice está relacionado a uma melhoria na capacidade das varejistas de dimensionar as perdas que sofrem, mas também se deve à falta de cuidados para evitar perdas.

"O índice de perdas cresce ano a ano. Acho pouco provável que haja uma mudança nessa tendência no próximo ano. O cenário macroeconômico dificulta uma recuperação no nível de perdas", afirmou Felisoni.

Fonte: http://www.valor.com.br/

Strategic Logistics: 8 Steps to Controlling Inventory Flow & Driving Warehouse Efficiency

Today's post continues our ongoing series on staying a strategic shipper. We first did an overview of the 10 areas of strategy a shipper must know in order to stay competitive. We then are taking each of those 10 strategic areas and going a bit deeper. Our first post focused on distressed shipments.

Today we will talk about the flow of strategy as pertains to inventory flow and driving warehouse efficiency. Stay tuned over the next few days and beyond for more ways to stay strategic. For inspiration, here are a few great quotes:

 “Victorious warriors win first and then go to war, while defeated warriors go to war first and then seek to win.” 

― Sun Tzu

“The essence of strategy is choosing what not to do. ” 

― Michael E. Porter

"However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results."

― Winston Churchill

"The best CEOs I know are teachers, and at the core of what they teach is strategy."

― Michael Porter

"The aim of marketing is to know and understand the customer so well the product or service fits him and sells itself." 

― Peter Drucker

"The purpose of a business is to create a customer."

― Peter Drucker

"Sound strategy starts with having the right goal."

― Michael Porter

Staying Strategic in the Warehouse with Better Inventory Flow

Throughout the entire order fulfillment process, companies have a duty to ensure optimum warehouse efficiency by appropriately controlling inventory flow. Warehouse management rests at the heart of an effective transportation management strategy, and an inefficient, error-laden system results in poor shipping procedures, poor customer satisfaction, and deviations from best practices.

Companies must also consider the potential impact of returns and warehouse capacity. An overstocked warehouse leads to misplaced product in unusual slots and lost costs. Similarly, an understocked warehouse results in delayed shipments, irate customers, and poor company performance.

Every time an item moves in the warehouse, the opportunity for errors exist. Unfortunately, this includes all possible processes, data collection points, and inbound to manufacturing areas. Fortunately, a dedicated transportation management system (TMS) in combination with a warehouse management system (WMS) can reduce, if not eliminate, these errors. Warehouses should also consider implementing these best practices to ensure effective warehouse management and maintain control and flow of inventory.

Automated Data Collection

Some companies believe in the power of a pen and paper in tracking inventory movements. However, the sheer volume of today’s processes in warehouse management have made hand-written tracking procedures obsolescent. The same problem exists with manual entry of information into computers and electronic shipping systems. Although such methods still exist, they can easily misread, misunderstood, or entered incorrectly. As a result, subsequent shipping processes for a specific order become disorganized and inaccurate.

Modern warehouse management demands bar codes or radio frequency identification (RFID) to automatically track and collect data about an item. This eliminates the potential for human errors in transcribing information manually.

When automated data collection emerged, the cost of implementing such technology exceeded the possible losses from human errors. However, automated data collection has become more affordable and cost-effective in the global economy. Automation carries a significant return on investment when a warehouse makes the transition. Initial change will be hard for the warehouse, but it will cut costs and improve overall performance of the facility.

Transaction-Based Movements Inventory Flow

Every movement throughout a warehouse represents a chance to lose track of inventory, cause an error in the order, or result in additional picking errors. Every movement from arrival to slot-placement to picking to wrapping should generate a transaction. Transactions are commonly misunderstood to reflect the sale of merchandise. However, transactions within a warehouse allow for the tracking of a product’s movements and status in the order fulfillment process.

Dock Arrival Times

All merchandise should arrive on the dock at the same time when the truck arrives. This reduces wasted space by sitting product. Furthermore, differing types of shipments, such as full pallets, cases, and individual item shipments, should be sent to the dock simultaneously.  

Picking Procedures

Managing a warehouse to better inventory flow requires predictions and managing orders that have yet to arrive. Pickers, which may be human or robotic, should plan for the next wave of picking. If an upcoming wave will result in picking shortages in one portion of the warehouse, pickers should be diverted from lower-priority picking duties to the surge-area. This will help maintain pickup times and ensure all shipments leave the warehouse at the correct time.

System-Directed Replenishment

As orders move through order fulfillment and picking, the slots will gradually empty. When a given slot falls below standard levels, the WMS should generate an order to the manufacturer. However, this generated order should consider whether a given product will be in high-demand in the coming weeks. This will help account for inventory flow fluctuations and customer-demands decrease and increase throughout the year. The WMS should be designed to generate a reorder of product before the product reaches minimal levels.

Vendor Compliance Programs

While an ideal warehouse would focus on incoming product from one vendor, modern trade involves hundreds, if thousands, of potential vendors. A vendor compliance program allows warehouse managers to ensure all inventory is brought to the facility at the correct time, in the right quantity, and packaged appropriately. Therefore, communication between the vendor and facility, a vital part of advance notification, plays a strong role in ensuring accurate inventory flow and improving efficiency in the warehouse.

For example, a warehouse may hire a vendor compliance manager to ensure all vendors meet the facility’s requirements. Furthermore, this manager would responsible for determining the percentage of vendors who comply with such requirements and suggest improvements to poor-performing vendors.

Returns Management

Returns are an inevitable part of any warehouse management strategy, regardless of efficiency and the implementation of best practices. Customers may decide to return an item due to buyer’s remorse. However, the distribution center (DC) or warehouse sees this as an additional cost.

To maintain efficiency and accurate inventory control, all returns need to be carefully scrutinized for resale value, needed repairs, or return to the manufacturer. As a result, a WMS must account for returns that will be able to be restocked in the appropriate slot.

Flexibility and Evaluation

Errors will happen in warehouse management, and the warehouse team needs to be ready to adapt to changes in processes. This flexibility allows a warehouse to meet changing demands of vendors and customers, which drive all shipping processes. If a problem recurs, the warehouse processes should be re-evaluated to determine if a change in procedure will correct future problems. Maintaining flexibility is critical to meeting demands in the global market.

Making a warehouse improve efficiency and maintain control of inventory flow sounds simple. However, improving warehouse inventory management reflects thousands of individual processes, and every attempt to curtail problems should be considered, implemented, and adjusted throughout the shipping process. By following these eight steps, a warehouse can improve their efficiency and gain more control over their inventory. Inventory Flow Optimization is a vital part of the supply chain, and if not maintained, then transportation is adversely affected. The best-laid transportation management strategies are completely undone with improper inventory management. Only as strong as your weakest link, as they say!

Fonte: http://cerasis.com/2015/11/03/inventory-flow/