As estratégias implementadas passam por melhoria de processos, profissionalização da gestão e ajustes do sortimento ao perfil do consumidor
Cidade Canção (PR), Althoff (SC) e Unidasul (RS) tiveram um crescimento real no ano passado que deixou para trás o desânimo, o imediatismo e as urgências improdutivas. As três, como muitas outras redes no Brasil, não perderam vendas nem resultados. Elas continuaram investindo, encontrando novas soluções, tomando novas decisões. Não perderam o foco no negócio. Entenda melhor o que fizeram.
Meta ambiciosa
Cidade Canção (CSD -PR )
Capacitação de pessoal e melhoria de processos explicam crescimento da rede paranaense
Alguns ganhos em 2016
- 6,4% alta real nas vendas
- 12% alta na participação do açougue na rede
- 10% alta na participação do FLV na rede
- 15% queda índice de perdas
Treinamento da equipe ajudou a seção de hortifrútis a aumentar em 10% sua participação no total de vendas da empresa
A meta de fechar 2016 com faturamento de R$ 2 bilhões não inibiu a rede Cidade Canção (CSD) em seus projetos e investimentos. Por pouco, a empresa não alcançou seu objetivo. As vendas atingiram R$ 1,99 bilhão, o que representou alta real de 6,4%. Várias iniciativas explicam o sucesso, como a formação de pessoas. A equipe de frente de caixa, por exemplo, participou de palestras sobre atendimento.
Já 100 encarregados do açougue e FLV passaram por 2.900 horas de treinamento para desenvolver a visão de microgestores de negócio. Eles entenderam os indicadores e como alcançá-los, além da mportância de acompanhar os resultados. Conheceram no detalhe todo o processo logístico, os planogramas e a importância de manusear adequadamente os produtos. “Desde então, tivemos uma alta de 12% na participação do açougue nas vendas totais da rede e de 10% na participação do FLV”, conta Vivian Correa, diretora da rede. A Cidade Canção iniciou ainda campanha de prevenção e redução
de perdas, que envolveu a área de demanda (que realiza análise e previsão de abastecimento de estoque para as lojas), o comercial e o CD. E criou uma auditoria interna para acompanhar indicadores, metas e os planos de ação. Com as iniciativas, as perdas caíram 15% em 2016 ante 2015.
O CD ganhou um sistema completo de gestão, que possibilitou o acompanhamento e o controle de entregas e de qualidade das mercadorias. Antes, as trocas de dados com as lojas eram feitas por telefone ou e-mail. Isso gerava informações truncadas e demora no atendimento. Com o novo sistema, a operação ganhou velocidade e assertividade. O “pacote de crescimento” também incluiu quatro reformas, que permitiram ajustar o mix ao perfil do público e garantir maior conforto nas compras. Seguir em frente, apesar da adversidade, se revelou uma boa estratégia.
Althoff Supermercados (SC)
Com novo formato de gestão, rede adquiriu três lojas, que já respondem por 5% da receita.
Alguns ganhos em 2016
- 14,7% alta real nas vendas
- 41% alta de cupons em loja gourmet
- 20% alta tíquete médio na mesma loja
Com 65 anos, a Althoff é uma das redes mais antigas de Santa Catarina. Na terceira geração de sucessores, a varejista decidiu que já era hora de entregar a gestão do negócio a profissionais do mercado. O processo teve início em dezembro de 2015 e já impactou positivamente nas vendas de 2016: crescimento real de 14,7%, alcançando R$ 182,4 milhões. “Hoje, toda a diretoria operacional é formada por executivos. Coube à família analisar estatísticas, indicadores, estratégias”, afirma Ricardo Althoff, vice-presidente da companhia. “Ganhamos agilidade e assertividade na tomada de decisão”, diz. Em setembro do ano passado, a rede fez sua primeira aquisição. Comprou três lojas de um concorrente. Em poucos meses, as unidades passaram por reformas e redefinição do mix, o que as fez contribuir com 5% do faturamento em 2016. Reformas também foram realizadas em outras lojas da Althoff. Em uma delas, de 700 m², o layout mudou e o sortimento ganhou perfil gourmet. Com isso, fechou o ano com aumento de 41% no número de cupons emitidos e de 20% no tíquete médio. Ao longo de 2016, a rede substituiu fornecedores de açougue e padaria em busca de melhores preços e qualidade.
No açougue passou a trabalhar com cortes mais nobres. Na padaria, ampliou o mix de tortas com novos sabores e formatos. E no hortifrútis incluiu produtos processados, como saladas de folhas e de frutas para consumo imediato. “As vitrines ficaram mais atrativas e as vendas subiram”, afirma Althoff. Outro ponto foi a criação de metas de vendas, perdas, quebras e despesas para as lideranças de loja. A rede investiu em um sistema de gestão e na aquisição de um software de BI (business intelligence), que elevou a produtividade. “Usamos o BI para medir a efetividade das ações do comercial, em especial a análise da margem de contribuição, que tornou as decisões mais racionais,” comemora.
Unidasul (RS )
Sortimento, preço e margem foram adaptados ao perfil do público de cada grupo de filiais
Alguns ganhos em 2016
- 6% alta real nas vendas
- 20% economia com energia elétrica
- 100% das lojas com sistema de radiofrequência
As lojas da Unidasul estão presentes em mais de 20 cidades do Rio Grande do Sul. A empresa conta com bandeiras de supermercado (Rissul, 39 lojas) e de cash & carry (Macromix, 8 filiais). Em 2016, o avanço nas vendas foi de 6% real, com receita de R$ 1,3 bilhão. Para José Leandro Assis, superintendente de varejo, a alta veio da clusterização dos supermercados, finalizada em 2015. Hoje, a Rissul conta com três clusters – preço (para baixa renda), standard (para classe média) e VIP (para classe alta). Cada um tem um tipo de sortimento, posicionamento de preço e margem. As lojas VIP, por exemplo, operam com produtos voltados para conveniência e de alto valor agregado, o que viabiliza margens elevadas. A clusterização assegurou ainda eficiência na operação, portanto, melhor atendimento (mais vendas). Em cada grupo de lojas, os planogramas e os processos de reposição passaram a seguir um padrão. Os supermercados ficaram organizados e os produtos mais bem expostos. O espaço acordado com fornecedores tornou-se mais respeitado. Tudo isso contribuiu para reduzir perdas e ruptura.
O calendário promocional recebeu mais atenção. Hoje, o pessoal da loja sabe exatamente quando iniciar os trabalhos, que produtos destacar, de que maneira, em que áreas e com quais preços. Para reduzir despesas e melhorar a qualidade dos perecíveis, a Unidasul também investiu em balcões e freezers com portas, especialmente na área de carnes. Houve uma economia de 20% com energia elétrica.
Novos treinamentos operacionais foram feitos no modelo e-learning, em cursos rápidos e didáticos. As lojas ganharam sistema de radiofrequência, o que garantiu agilidade no processo de reabastecimento das gôndolas. “Ganhamos um turno de trabalho com isso”, diz Assis. “Investimento bem feito não são despesas, mas boas vendas”, defende.
Fonte: http://www.sm.com.br
Todos descobriram novos caminhos e investiram no treinamento do seu pessoal, se combinarem isto com remuneração satisfatória e benefícios equivalentes não perderão seus funcionários treinados para a concorrência, que não investe, mas costuma tentar seduzir os bons profissionais, no caso da "Unida sul" vejo uma modernização no conceito comercial, é preciso que o marketing e o endo marketing transmita bem estes conceitos, para que a clientela não confunda os mesmos, normalmente já vi estes conceitos dar resultados, mas para publico bandeiras diferenciadas, hoje existe algumas empresas que os diferenciam acrescentando a marca uma expressão de realce.
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