Níveis de Maturidade do Inventário

Em diversos fóruns, congressos e aulas que participo, sempre sou questionado sobre quais as boas práticas de inventário físico de mercadorias que os varejistas atualmente praticam.

Geralmente inicio minha abordagem sobre o tema, começando com a seguinte frase: “A melhor prática esta diretamente relacionada com o nível de maturidade tecnológico e de processos de gestão da sua empresa.

Com o objetivo de estabelecer um guia como referencia para as empresas, compilei neste artigo as principais modalidades de inventário que pude evidenciar em meus 20 anos de experiência profissional e acadêmica no varejo.

Tomei como referência o Inventário Físico Total e não levei em consideração se o Inventário é realizado por equipe interna ou terceirizada e também, como ocorre a preparação para o dia oficial de contagem.

Para facilitar o entendimento, classifiquei as diferentes formas de execução de inventário em 5 níveis de Maturidade, são eles:

Nível 1 - Validação do Estoque Físico

Processo Físico

Nesse nível, o objetivo é validar o estoque físico dos produtos e mercadorias através da igualdade de pelo menos duas contagens realizadas por inventariantes diferentes. Geralmente a equipe responsável pela organização, faz a divisão prévia para os responsáveis pelas contagens e após a conclusão das duas contagens e seu respectivo confronto, se define a responsabilidade de uma terceira contagem ou quantas forem necessárias, por inventariantes diferentes ou alguém com perfil de liderança. Após finalização do inventário é gerado a Posição de Estoque

O processo de confrontação do estoque físico com o contábil ocorre apenas após a finalização do inventário.

Processo de Análise

No processo de análise, são apuradas as perdas e sobras de inventário, através da comparação do estoque físico inventariado com a posição de estoque sistêmico congelado no dia do inventário.

Todo o processo de análise, quando feito, é realizado de forma manualmente para a identificação de possíveis causas das diferenças.

Características

- Inventário é realizado com a loja fechada, acarretando muitas vezes em perdas de venda pelo fechamento antecipado da loja

- Baixo nível de maturidade ou inexistência de controle de gestão das perdas

- Maior tempo de execução do inventário e maior custo na operação total

- Geralmente as empresas possuem uma limitação tecnológica

Nível 2 - Validação do Estoque Físico com Gestão de Riscos

Processo Físico

Nesse nível, o objetivo é validar o estoque físico através de apenas uma contagem física de produtos e conferência dos produtos de maior valor agregado, maior risco de furtos e perdas e maior nível de ruptura. O objetivo dessa modalidade de inventário é o de otimizar o processo de contagem, conferindo apenas os produtos de maior impacto e relevância, porém, é muito importante que a empresa tenha informações gerenciais consistentes para identificação prévia dessa lista de produtos. Após a contagem dos produtos e recontagem dos produtos PAR, ocorre a confrontação das duas contagens e caso não ocorra a igualdade, uma terceira contagem se faz necessária, ou outras até que ocorra a igualdade. Após finalização do inventário é gerado a Posição de Estoque.

Processo de Análise

O processo de análise é idêntico ao Nivel 1, isto é, são apuradas as perdas e sobras de inventário, através da comparação do estoque físico inventariado com a posição de estoque sistêmico congelado no dia do inventário.

Todo o processo de análise, quando feito, é realizado de forma manual para a identificação de possíveis causas das diferenças.

Características

- Inventário é realizado com a loja fechada, acarretando muitas vezes em perdas de venda pelo fechamento antecipado da loja

- Boa prática do varejista na gestão de riscos, gestão de ruptura e gestão de produtos de alto risco (PAR)

- Menor tempo e custo na operação em relação ao Nível 1

Nível 3 - Validação do Estoque Físico com o Sistêmico

Processo Físico

Essa modalidade de inventário caracteriza-se pela agilidade no processo de contagem e principalmente, pelo ganho de produtividade no processo de análise. O Estoque também é contado uma única vez. A confrontação com o estoque congelado (no dia do inventário) ocorre durante o processo de inventário, isto é, após a contagem do produto, ocorre o carregamento da quantidade correspondente no sistema e na sequencia, apura-se a perda e/ou sobra através da comparação entre as duas posições de estoque (contábil x físico). Conforme critérios de filtro (risco), gera-se a necessidade de uma outra contagem para confirmação da contagem e/ou correção. Após finalização do inventário é gerado a Posição de Estoque.

Processo de Análise

Durante minha pesquisa, identifiquei que as empresas que se encontram nesse nível de maturidade, também estão utilizando ferramentas de Business Inteligence (BI), tornando o processo de análise mais eficiente e produtivo.

São utilizados Consolidadores de Eventos, para garantir o máximo de acurácia na posição de estoque sistêmico através do monitoramento das notas fiscais de entrada/transferência, saldos negativos, atualização das vendas, etc . Trata-se de uma ferramenta essencial para evitar perdas de estoque originadas por processos administrativos ineficientes além de gerar maior produtividade e qualidade dos resultados.

Características

- Inventário é realizado com a loja fechada, acarretando muitas vezes em perdas de venda pelo fechamento antecipado da loja

- Menor custo na operação em relação aos níveis 1 e 2.

- Alto nível de Automação Comercial do Varejista

- Dificuldade de Operacionalização por terceiros (Necessidade de Customização da ferramenta pelas empresas terceiras)

Nível 4 - Validação do Estoque Físico com a Loja Aberta

Processo Físico

Esse inventário caracteriza-se pela execução com a loja aberta em razão da possibilidade de recomposição dos estoques. Os varejistas que estão nesse nível de maturidade geralmente realizam seus inventários por departamento, priorizando áreas próximo a bateria de caixas, maior volume de vendas e departamentos com produtos de alto risco. O estoque contábil também é congelado e o inventário físico finalizado por etapas, sendo que as vendas ocorridas antes da contagem, são consideradas no estoque físico para efeito de cálculo de perda. Essa modalidade de inventário exige um nível de maturidade tecnológica e de gestão de processos muito grande na empresa. Não se recomenda queimar etapas e partir para o Nível 4 de forma direta sem que os controles internos estejam maduros e representem as melhores práticas de mercado.

Outro ponto de destaque nessa modalidade é considerar a meta estabelecida do departamento e também dos produtos de alto risco. A motivação para a realização de uma segunda contagem pode ocorrer considerando a comparação do estoque congelado versus o estoque físico (com a recomposição das vendas) e também, considerar as metas de perdas definidas, caso o índice de perda do departamento e/ou mercadoria não se apresente de uma forma aceitável, a recontagem é realizada.

Processo de Análise

Como no Nível 3, a eficiência de análise se dá com a utilização de conciliadores de eventos (vendas, nota fiscal de entrada, etc) e principalmente com a adoção de conciliadores de diferenças, gerando maior clarificação das causas das perdas. Um exemplo da aplicação dos conciliadores de diferenças é o de comparação das faltas/sobras do corrente inventário com o anterior, isto é, caso ocorra a igualdade, não há a necessidade de uma recontagem e/ou uma análise mais profunda por tratar-se de uma correção do processo falho anterior.

Outro exemplo de conciliadores de diferença é o de comparar as faltas apresentadas no inventário com outras movimentações de estoque como cancelamentos, devoluções de clientes e entrada de produtos sem venda, caso ocorra alguma igualdade nesses casos, é possível identificar falhas operacionais e até mesmo fraudes.

Características

- Contagem é realizada por departamento, priorizando áreas mais próximas aos caixas e departamentos com PAR. Geralmente, o inventário inicia-se logo na abertura da loja ou um pouco mais cedo. Em lojas 24hs, pode ser realizado a noite.

- Baixo Impacto nas vendas, o que permite a realização de inventários com uma frequência maior.

- Alto nível de Automação Comercial do Varejista e de processos de gestão.

- Risco de Perda dos produtos que estão em posse dos clientes durante o processo de contagem

Nível 5 - Validação do Estoque Físico com a Loja Aberta (On-line)

Processo Físico

Esse é o modelo “The State of Art”, isto é, o “O Estado da Arte” dos processos de inventário. Assemelha-se muito com a modalidade do Nível 4 em razão da realização do inventário com a loja aberta, porém com uma diferença bastante significativa, não há recomposição dos estoques, isto é, cada estoque é congelado de acordo com o dia e horário de sua contagem. Como há riscos de falhas na recomposição, caso os controles não sejam eficientes, nessa modalidade o risco é menor e as informações mais amigáveis, pois a quantidade física reflete a contagem inventariada.

Após a finalização das contagens, ocorre o comparativo com os estoques congelados, com as metas definidas por departamento e PAR, recontagens são realizadas e a posição de estoque é gerada, conforme detalhado no Nível 4.

Processo de Análise

O processo de análise é idêntico ao detalhado Nível 4, isto é, a análise é realizada com o uso de Conciliadores de Movimento e de Diferenças para identificação das possíveis causas das diferenças e possíveis ajustes.

Características

- Contagem é realizada por departamento, priorizando áreas mais próximas aos caixas e departamentos com PAR. Geralmente, o inventário inicia-se logo na abertura da loja ou um pouco mais cedo. Em lojas 24hs, pode ser realizado a noite.

- Baixo Impacto nas vendas, o que permite a realização de inventários com uma frequência maior e maior atratividade para realização de Inventários Rotativos (Cíclicos).

- Alto nível de Automação Comercial do Varejista e de processos de gestão.

Conclusões Finais

Esse artigo apresentou os diferentes Níveis de Maturidade de Inventário das empresas. Com absoluta certeza as empresas médias e grandes enquadram-se em algum nível apresentado, porem essa não é uma realidade, um número bastante significativo de empresas no Brasil ainda não realiza inventários, não sendo possível identificar a real perda de seu negócio e gerando uma margem irreal.

O inventário além de sua característica de complicance e obrigatoriedade legal, também é uma ferramenta de gestão essencial para o negócio. Não podemos esquecer que o inventário é o meio para se obter um indicador que nesse caso é a perda de estoque, trata-se de uma fotografia do momento. O inventário não pode ser o vilão de um resultado ruim e sim, o sinalizador do que algo pode estar errado e poder corrigi-lo. Por esse motivo, torna-se tão essencial para o negócio.

Em que nível de maturidade de Inventário você está?

Bom Inventário!

Fonte: http://www.prevenirperdas.com.br/

Raia Drogasil supera meta de abertura de lojas em 2015

A Raia Drogasil informou hoje que abriu 156 lojas em 2015, superando sua meta divulgada previamente para o ano, de 145 unidades. No mesmo período foram encerradas 15 lojas, sendo que sete fecharam no quarto trimestre.

A empresa encerrou o ano com um total de 1.232 lojas, o que representa um aumento líquido de 141 lojas em relação ao número de unidades em operação em 2014.

A Raia Drogasil também reiterou sua projeção de abertura de 165 lojas em 2016 e de 195 em 2017.

Fonte: http://www.valor.com.br/

Walmart inicia fechamento de 30 lojas no país

Uma ordem da matriz americana, que começou a ser cumprida na terça-feira, 29/12/15, acarretará o fechamento de cerca de 30 lojas da rede Walmart no Brasil até o início de janeiro - o equivalente a 5% do total de unidades no país.

O encerramento inesperado, bem na virada do ano, virou caso de polícia em Campo Grande, onde duas unidades do atacarejo Maxxi e uma loja do hipermercado Walmart foram desativadas. As queimas de estoque atraíram tanta gente na capital do Mato Grosso do Sul que a tropa de choque teve de intervir.

Haverá fechamento de unidades ainda hoje em pelo menos sete Estados, segundo fontes de mercado: Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Minas Gerais, Alagoas e São Paulo, além do Mato Grosso do Sul.

A maior parte das lojas que fechará as portas será de bandeiras de pequeno e médio portes, como a rede de proximidade Todo Dia (presente em vários Estados) e nos supermercados Nacional (Rio Grande do Sul) e Mercadorama (Paraná).

Mas haverá também encerramentos da rede de hipermercados Big (no Paraná e em Santa Catarina) e de super e hipermercados Bom Preço (começando por duas lojas em Alagoas, mas podendo atingir também Bahia, Paraíba, Maranhão e Ceará em janeiro, num total de até 12 desativações no Nordeste).

Terceira maior rede de varejo de alimentos do país - atrás do Carrefour e do Pão de Açúcar, ambas de capital francês -, a americana Walmart enfrenta há anos dificuldades para fazer seu conceito "preço baixo todo dia" pegar no mercado brasileiro, segundo fontes do varejo.

No último trimestre fiscal, as vendas reais no país tiveram queda de 0,4%, na comparação com o mesmo período do ano passado - o resultado desconsidera a forte desvalorização do real ao longo de 2015, que afetou o resultado em dólar da filial brasileira. As bandeiras da rede também têm tido problemas para atrair clientes: o fluxo de consumidores nas lojas caiu 3,1% no terceiro trimestre.

Os Estados mais afetados pelos fechamentos de pontos de venda serão Paraná e Rio Grande do Sul.

O Walmart não informou os números exatos de lojas encerradas, mas o jornal O Estado de S. Paulo apurou que oito supermercados Nacional serão encerrados em território gaúcho (ou 12% do total de lojas), enquanto pelo menos quatro Mercadorama serão desativados no Paraná (ou 20% das unidades).

As duas bandeiras, assim como Big e Maxxi, foram herdadas do grupo português Sonae, em negócio de R$ 1,7 bilhão fechado há dez anos.

Razões

Além da crise, que tem afetado todo o varejo - segundo a Associação Brasileira de Supermercados (Abras), as vendas acumulam queda de 1,6% de janeiro a novembro, em relação ao mesmo período de 2014 -, fontes de mercado citam uma série de erros de execução do Walmart no Brasil.

A insistência no "preço baixo todo dia" em um mercado movido por ofertas é só um do problemas, segundo fontes.

"Tudo começa pelo fato de que jamais conseguiram tornar esse benefício realmente tangível para o consumidor", diz um especialista em varejo.

As aquisições da rede americana - que também incluíram a nordestina Bom Preço - elevaram o Walmart à condição de líder em alimentos no Sul e no Nordeste, mas o consenso entre fornecedores é que não houve investimento suficiente nas lojas para enfrentar fortes concorrentes locais e nacionais. Isso explicaria a alta concentração de fechamentos de lojas nas redes regionais.

Segundo a reportagem apurou, o Walmart não estaria prevendo, ao menos no momento, abandonar suas bandeiras regionais. "Acho que o Walmart nunca digeriu as aquisições que fez", diz uma fonte. "E talvez, com o cenário difícil, a ordem tenha sido fazer isso de uma vez."

De acordo com apuração da reportagem, a escolha das lojas que vão ser fechadas incluiu um estudo das regiões em que estão localizadas, do potencial de vendas e do custo para manter a unidade aberta. É por isso que foram encerradas algumas lojas em shoppings, que têm aluguel mais alto. Em outros casos, apostas em regiões que não cresceram tanto quanto o previsto foram revertidas.

O Walmart se negou a divulgar o número exato de lojas a ser fechado nas próximas semanas. Em nota, a empresa relacionou o enxugamento da operação ao "ambiente econômico do país".

A companhia também salientou que todos os funcionários tiveram a opção de aceitar a transferência para uma loja em outro bairro ou cidade. Com os encerramentos previstos, a rede Walmart no país passa a operar com cerca de 510 unidades. Colaboraram Wagner Machado, Lúcia Morel e Carlos Nealdo.

Fonte: http://exame.abril.com.br/

Estoque do varejo é o mais elevado em 4 anos

Levantamento da Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) apontou que os estoques do varejo mantiveram, em dezembro, o patamar mais desfavorável em quatro anos, influenciados pelo atual cenário de demanda interna fraca.

Na pesquisa Índice de Confiança do Empresário do Comércio (Icec), 30,7% dos entrevistados atestaram estoques acima do adequado, mesmo percentual de novembro e o maior desde o início da pesquisa, em março de 2011. “Os empresários vão começar 2016 muito ‘estocados'”, disse Izis Janote, economista da entidade.

Para a CNC, o volume de vendas do comércio varejista restrito em 2015, apurado pelo IBGE, deve encerrar o ano com o pior resultado da história da Pesquisa Mensal de Comércio, com recuo de 4,1% em relação ao ano passado. Em 2014, as vendas do comércio varejista restrito subiram 2,2%.

O Icec refletiu o atual desânimo do empresário do setor segundo a economista da CNC. O recuo foi provocado por retração no tópico sobre as condições atuais, que registrou quedas de 12,2% ante novembro e de 50,8% em relação a dezembro de 2014.

Em contrapartida, houve discreta melhora nos dois outros tópicos usados para cálculo do índice, em dezembro ante novembro deste ano. É o caso das expectativas, que subiram 1%; e investimentos, com expansão de 0,7%. Porém, ambos ainda mostram recuos na comparação com dezembro de 2014, respectivamente -15,7% e -23,6%.

“A melhora [ante novembro] pode ser pontual, porque os empresários, nesta época do ano estão com percepção melhor por conta das festas de fim de ano, embora nossa expectativa é que o volume de vendas natalinas caia 4,9% em relação ao Natal passado”, afirmou Izis.

Questionada sobre se a discreta melhora nesses dois tópicos poderia ser indício de começo de recuperação na confiança do empresário do comércio, a especialista foi cautelosa. “Temos que observar o resultado desses indicadores para os próximos meses, para ver se os resultados positivos se mantêm.”

Fonte: Valor Econômico

5 transformações nos supermercados em 2016

Confira alguns vetores de transformação do varejo supermercadista em 2016

ENTRETENIMENTO, TECNOLOGIA E CONVENIÊNCIA SERÃO ALGUNS DOS VETORES DE TRANSFORMAÇÃO DO SETOR

De acordo com o Food Marketing Institute dos Estados Unidos, os americanos gastaram cerca de US$ 638 bilhões com compras em supermercados em 2014, com um gasto médio de US$ 29,90 por visita e 1,5 visita por semana às lojas. Embora seja um setor presente no dia a dia dos consumidores (ou talvez até por isso mesmo), é um dos mais impactados pelas transformações tecnológicas e sociais.

Por isso, vários vetores de transformação deverão influenciar os rumos do setor a partir deste ano:

1) O varejo online

No setor supermercadista o varejo online vem crescendo moderadamente ano após ano, mas deverá acelerar o ritmo em 2016. H-E-B e Hy-Vee são alguns supermercadistas que, recentemente, abriram operações online inovadoras. Além disso, 65 varejistas fecharam parcerias com o Instacart, que permite aos clientes fazer encomendas de produtos que são selecionados nas lojas preferidas pelos clientes e então entregues. Outra novidade são caminhões para entrega de alimentos, estacionados por tempo limitado em determinadas regiões da cidade para funcionar como posto de entrega móvel de produtos.

2) O supermercado digital

Mais varejistas se conectarão aos clientes por meio de smartphones, especialmente os millennials, que representarão nos próximos anos um público cada vez mais relevante, uma vez que boa parte deles está constituindo famílias. Empresas como a Marsh Supermarkets equiparam suas lojas com beacons que se conectam aos celulares por Bluetooth para enviar cupons de descontos, anúncios, ofertas e informações de produtos. Outro vetor de inovação são as etiquetas eletrônicas, em testes em redes como a Kroger, líder americana, para oferecer não apenas preços, mas também anúncios e informações nutricionais dos produtos.

3) Lojas que encolhem

A tendência é que os supermercadistas abram lojas menores para atender à demanda de famílias menores, especialmente em áreas urbanas. A Hy-Vee, por exemplo, abriu quatro lojas de 1200 metros quadrados com a bandeira Mainstreet, enquanto a Ahold lançou a rede “bfresh”, com lojas de apenas 900 metros quadrados na região de Boston.

4) Entretenimento no PDV

Eventos especiais, como demonstração de produtos, aulas de culinária e cursos, são uma forma de atrair consumidores. Na H-E-B, chefs preparam diversas receitas diariamente, como parte do programa Cooking Connection. Na Giant Eagle, toda sexta-feira ocorre um evento de queijo e vinho, com comidas e bebidas para degustação em vários pontos da loja.

5) Loja que é restaurante

De cafés com um menu light a restaurantes completos, o varejo americano tem percebido que, melhor que comprar para fazer em casa, é uma boa ideia oferecer alimentos prontos. Pizzas, bar, cafeterias (a própria Starbucks tem investido em lojas dentro de supermercados) e restaurantes com menu limitado são alternativas para clientes que querem comer algo diferente e passar mais tempo no PDV. TRANSFORMAÇÃO DO SETOR

Fonte: http://onegociodovarejo.com.br/

R$ 800 mi de prejuízo com ruptura ao mês

De um lado a indústria precisa repassar aumentos de custos. De outro, o varejo procura conter os reajustes. Entre uma ponta e outra, decisões equivocadas elevaram a ruptura e perda de vendas

Negociações mais tensas, agravadas pela crise econômica, têm se tornado cada vez mais comuns nos últimos tempos. De um lado as indústrias tentam repassar os aumentos nos custos de insumos e matérias-primas, sem oferecer contrapartidas. De outro, os supermercados precisam controlar despesas para evitar queda na lucratividade e manter saudável o caixa da empresa. Nessa tentativa, os varejistas seguram pedidos, reduzem quantidades de compras e tentam ampliar prazo de pagamento. A falta de diálogo e de maior flexibilidade entre os dois lados está levando ao aumento da ruptura e, consequentemente, a grandes prejuízos. Estudo da Neogrid com a Nielsen aponta que o índice de falta de produtos atingiu 11,4% em setembro, contra a média de 8%. Isso significa que os supermercados deixaram de vender R$ 800 milhões no período. Se as negociações não voltarem ao seu ciclo normal, o valor poderá alcançar R$ 9,6 bilhões (num cálculo simplista) em um ano.

Um primeiro passo para solucionar o problema é trabalhar com transparência e em parceria. "Isso facilita chegar a acordos que beneficiarão todos, inclusive o consumidor", diz Hugues Godefroy, diretor da Polenghi. Ele acredita que a indústria precisa explicar o que tem impulsionado o reajuste da tabela de preços, além de oferecer propostas e soluções. Já os supermercadistas devem alertar os fornecedores sobre o risco de encalhe de produtos nas lojas. "Deve ter atenção também com devoluções e demanda por verbas, que em nada ajudam nesta situação", diz Robson Munhoz, diretor da Neogrid. O executivo lembra que o varejo tem papel importante na contenção da inflação que deve ser cumprido.

Confira as principais decisões tomadas pelos supermercados e a recomendação dos especialistas.

Segurar pedidos 

Algumas indústrias chegaram a promover quatro reajustes em suas tabelas de preço de janeiro a novembro deste ano. Em certos produtos, os aumentos acumularam 25%. Há redes que aceitam as mudanças de valores, mas boa parte recusa e acaba segurando pedidos. "Além de ruptura nas gôndolas, essa reação provoca excesso de estoque no CD dos fabricantes", explica Hugues Godefroy, da Polenghi. Comenta-se no mercado casos de supermercados que ficaram mais de cinco meses sem realizar pedidos devido à dificuldade de obter contrapartidas, como incentivos à venda ao consumidor final, entre outros.

Recomendação

A queda na renda do consumidor dificulta aos supermercados aceitar os reajustes. Por isso, a recomendação é negociar com fornecedores alternativas de repasses e ativações nas lojas, por exemplo. Se não chegar a acordo nenhum e o varejista sentir-se obrigado a suspender a compra, o ideal é ampliar a parceria com outro fabricante para evitar a ruptura, afirma Frederico Perdigão, consultor do Instituto Áquila. Escalonar os aumentos é outra saída. A rede Carvalho, 46 lojas no Piauí, negocia para que eles ocorram em duas vezes, mesma periodicidade dos reajustes ao consumidor. A ideia é evitar uma variação brusca no preço final, o que inibe o consumo. Há casos de fornecedores, como a Cepêra, que comunicam a alta com antecedência de alguns meses. Com isso, o varejo pode antecipar os pedidos e aproveitar a tabela antiga.

Elevar intervalo entre os pedidos 

Ampliar prazo de pagamento é outra frente adotada pelos supermercados. Mas não é fácil chegar a um acordo com os fornecedores. Décio da Costa Filho, presidente da Cepêra, explica que normalmente a indústria já pagou os insumos com preço reajustado e precisa recompor caixa ou quitar empréstimos. O varejista então eleva o intervalo dos pedidos para espaçar o pagamento. Mas se esquece de recalcular a compra, o que leva à ruptura, além de não se beneficiar com descontos pela alta do volume.

Recomendação

Para aceitar um prazo de pagamento mais elástico, os fornecedores impõem algumas condições, como trabalhar com portfólio quase completo e elevar o volume de compra. Cabe ao supermercado avaliar até onde pode avançar. A rede Carvalho, por exemplo, só aceita aumentar a quantidade de mercadorias do pedido em, no máximo 10%. "E mesmo assim em categorias de alto giro ou que estejam com campanha na mídia, pois apresentam bom potencial de vendas", afirma Paulo Cesar Cardoso, coordenador de compras da empresa. Com isso, a rede elevou para 90 dias alguns pagamentos sem prejudicar os fornecedores ou os seus próprios negócios.

Rever volume 

Para manter sua cesta de compras, os consumidores têm mudado hábitos. Mas, ao contrário de crises anteriores, suas escolhas estão mais complexas. Ora migram para marcas baratas, ora reduzem quantidade, ora mantêm itens de maior valor. O problema é que muitos varejistas ignoram as nuances desse comportamento e diminuem as compras de produtos mais caros. A ideia é evitar que fiquem parados nas gôndolas e nos estoques. Mas, em contrapartida, aumentam a compra de itens básicos e de menor margem para competir com atacarejos. Além de não conseguir enfrentar o canal, a medida acarreta perda de rentabilidade.

Recomendação

De fato, a crise exige um ajuste no volume de compras. Mas, para fazer as mudanças corretas, é preciso analisar, em cada loja, o histórico de vendas dos SKUs, a sazonalidade, entre outros indicadores, além de identificar mudanças no comportamento dos clientes. Os especialistas ressaltam a importância de analisar esses fatores de maneira combinada, para evitar conclusões equivocadas devido a problemas de estoque virtual, por exemplo. Frederico Perdigão, do Instituto Áquila, enfatiza que, mesmo durante a crise, diversos itens importados e premium apresentaram alta nas vendas. "É uma forma de autorrecompensa do brasileiro por estar cortando despesas mais elevadas", explica. Para manter as lojas abastecidas, ele recomenda que o varejista negocie menor intervalo de entregas com os fornecedores.

Reduzir estoque 

Outro comportamento do supermercadista tem sido diminuir os estoques para "proteger" o caixa. Mas é preciso tomar cuidado para não exagerar no corte. Há casos de lojas que têm trabalhado com menos de 20 dias de estoque, quando o nível mais indicado é de 25 a 30. Também nessa situação o supermercadista deixa de analisar indicadores que apontem quais são as reais necessidades do consumidor e, por consequência, do negócio. Para Hugues Godefroy, da Polenghi, como a cadeia logística ainda é deficiente, o prejuízo causado pela ruptura é maior do que os ganhos de reduzir estoque.

Recomendação

Para garantir resultado, a diminuição do estoque deve ser feita em conjunto com uma boa gestão do sortimento. Dessa forma, é possível identificar, por exemplo, oportunidades como negociar com um fornecedor que venda itens da curva A e B a mesma periodicidade de entrega. Com isso, o supermercado reduz o armazenamento de produtos com menor giro, que passam a ser entregues com maior frequência e em menor quantidade. Também é importante melhorar os processos logísticos para evitar atraso nas entregas às lojas e o reabastecimento das gôndolas. Ao reduzir o estoque, o varejista ainda deve avaliar sua distância das fábricas e das centrais de distribuição dos fornecedores para calibrar as quantidades.

Ruptura cresceu devido a embates nas negociações

11,4% foi a ruptura em setembro, contra 8% da média histórica

19% crescimento do prejuízo causado pela falta de produtos

10,9% é a ruptura em alimentos e 10,3% em higiene*

29% deixaram de comprar de fornecedores que querem reajustees preços**

53% reduziram estoque para cortar custo**

Fonte: Neogrid/Nielsen - Dados de setembro 2015 x agosto 2015 * Dados de outubro 2014 a julho 2015 

*Sondagem Portal SM (novembro/2015)

http://www.sm.com.br