Enéas Pestana deixa a presidência da Máquina de Vendas

Cinco meses após assumir a presidência da Máquina de Vendas, Enéas Pestana deixa o cargo e migra para o conselho consultivo da varejista.

Ele, que comandou por 10 anos o Grupo Pão de Açúcar, tinha a missão de fazer a integração entre as cinco companhias da holding (Ricardo Eletro, Insinuante, Eletro Shopping, Salfer e City Lar) e também de profissionalizá-las após a saída dos sócios da operação.

Mas, agora, um dos principais acionistas retorna à liderança da empresa: Ricardo Nunes, da Ricardo Eletro.

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Segundo Pestana, sua saída da linha de frente já era pré-acordada.

Conforme contou a EXAME.com, ele colocaria em prática as primeiras mudanças "profundas e importantes" para reestruturar a Máquina de Vendas, seguindo o plano traçado por sua consultoria meses antes, e depois passaria a batuta para um outro executivo.

Uma das medidas era a implementação de um conselho de administração organizado, com governança, sem conselheiros que participassem da gestão e que não ficasse localizado no mesmo prédio da administração.

Também fazia parte do pacote a adoção de um novo modelo de gestão – com revisão de processos e da estrutura organizacional e corte de custos – e de um novo sistema de meritocracia.

Pestana indicou ainda sete executivos com experiência consolidada em varejo para o alto escalão da companhia. Eles foram contratados e já estão atuando na gestão.

Em frente

Os sócios tinham pressa em dar continuidade ao projeto, o que acabou levando à indicação de Ricardo Nunes à presidência. Preparar um executivo vindo do mercado levaria muito tempo 

"É um cara que tem evoluído muito, participou ativamente da reestruturação através do conselho, além de conhecer bem a empresa e o segmento de varejo como ninguém neste país", referenciou Pestana.

Nunes, por sua vez, assinou um compromisso de seguir o programa à risca.

"Uma coisa é clara: estou na empresa como um executivo e não como acionista. O Enéas está me deixado o dever de casa pronto", disse por telefone a EXAME.com.

Ele atuará principalmente nas áreas comercial, de vendas, logística e operações. "É o que eu gosto e sei fazer", afirmou. 

De acordo com Nunes, as cinco varejistas que compõem a rede já estão com algumas áreas integradas, como compras e marketing. A unificação dos CNPJs deve ser concluída ainda neste ano.

A busca por um novo parceiro, especulada pelo mercado, não deve acontecer tão cedo. "O foco é a implantação do programa do Enéas. Não tem agenda para esse tipo de coisa, neste momento está descartado", disse Nunes.

A Máquina de Vendas é a terceira maior varejista de eletrodomésticos e móveis do país e tem mais de 1.000 lojas. Em 2014, últimos dados disponíveis, teve uma receita de 7,93 bilhões de reais.

Texto atualizado às 7h30 de 09/01/2015.

Fonte: http://exame.abril.com.br/

Os desafios do novo CEO da Mark & Spencer

M&S: chave para isso será encontrar um equilíbrio entre ganhar clientes mais jovens e satisfazer a mulher de meia-idade

Para corrigir seus fracassos no setor de moda, a Marks Spencer Group Plc deu uma reviravolta em seu processo de seleção de liderança.

Ao contrário do CEO anterior, Marc Bolland, um holandês que caiu de paraquedas vindo de uma cadeia de supermercados em 2010, o novo CEO, Steve Rowe, é um veterano da empresa que começou arrumando prateleiras quando era adolescente, enquanto o pai o ajudava a subir no escalão.

Ele vai precisar de todo esse conhecimento para rejuvenescer as vendas de roupas da M&S, que declinaram durante a maior parte do período de Bolland.

A chave para isso será encontrar um equilíbrio entre ganhar clientes mais jovens e satisfazer a mulher de meia-idade que durante décadas confiou na M&S para encher seu guarda-roupa.

Essa foi a luta de Bolland, quando a participação da empresa no mercado de vestuário do Reino Unido encolheu de quase 12 por cento para menos de 10 por cento quando ele estava no comando, de acordo com dados da Sanford C. Bernstein e Kantar.

“Toda a mentalidade da organização precisa mudar em relação às roupas”, disse Maureen Hinton, diretora de pesquisa na Conlumino, especialista em varejo, por telefone. “Eles precisam sair e encontrar novos clientes”.

O primeiro passo de Rowe deveria ser ou diminuir os preços das roupas ou melhorar a qualidade do produto, de acordo com o analista Jonathan Pritchard, da Peel Hunt, que disse que os clientes sempre reclamam da queda da qualidade.

Sob Bolland, a M&S melhorou a rentabilidade reduzindo os descontos e alguns desses ganhos devem ser reinvestidos na oferta, disse ele.

O novo CEO também precisa melhorar o serviço contratando mais pessoal, reformulando sua mercadoria e aumentando o investimento em lojas que, segundo ele, têm o mesmo visual há 10 anos.

“Em vez de devolver dinheiro aos acionistas, a administração deveria dar um novo impulso às lojas com algo mais do que apenas uma mão pintura”, disse Pritchard em uma nota, onde chama Rowe a acabar com seu programa de recompra de ações.

Ao nomear Rowe, de 48 anos, a M&S quer ficar em casa. Seu pai Joe passou 25 anos na empresa e foi um dos diretores da M&S até 2000.

O novo CEO começou a trabalhar em uma loja M&S em 1989, chegando aos escritórios centrais três anos depois.

Ele assumiu a gestão da unidade de mercadorias gerais em julho, depois de ter passado três anos dirigindo a divisão de alimentos que, em contraste com a de roupas, sempre teve um desempenho melhor do que o mercado geral de supermercados no Reino Unido.

“Rowe é uma pessoa mais pé no chão, sem frescuras”, disse Richard Hyman, consultor de varejo independente. “Nos últimos anos, a M&S teve muito mais a ver com estilo e muito pouco com substância”.

O tamanho do desafio que Rowe enfrenta agora fez com que alguns analistas se perguntassem se ele deveria se concentrar mais em limitar os danos.

O declínio na venda de roupas significa que o negócio de alimentos da empresa agora é responsável por mais de 50 por cento da receita total.

“É óbvio que a M&S precisa encolher a unidade de roupas de forma mais agressiva e fechar um monte de lojas”, disse Nick Bubb, analista independente de varejo, por e-mail, acrescentando que Rowe deve “jogar o peso do grupo em geral mais para o lado dos alimentos”.

Fonte:http://exame.abril.com.br/

A estratégia da Swarovski para multiplicar de tamanho no Brasil

A mulher por trás desse desenvolvimento é a paulistana Carla Assumpção, 47 anos, diretora-geral da divisão de varejo da Swarovski.

Dizem que as pessoas poderiam ser como os cristais — puras, transparentes e claras. A paixão do homem por essas características transformou a austríaca Swarovski em uma das marcas de cristais mais famosas e acessíveis do mundo, um negócio que teve início em 1895 pelas mãos de seu fundador, Daniel Swarovski, mestre na lapidação e inventor de uma revolucionária máquina de corte elétrica que foi utilizada na produção de vidro de cristal. Com presença global e grande proximidade com o mundo da moda, a marca tem no Brasil, quem diria, um de seus mercados-chave. E a mulher por trás desse desenvolvimento é a paulistana Carla Assumpção, 47 anos, diretora-geral da divisão de varejo da Swarovski. “Nenhum país tem um poder de marca tão forte para a Swarovski quanto o Brasil, a China e o México”, revela.

Quando ela assumiu o negócio, há cerca de quatro anos, o país tinha 14 lojas monomarca. Até dezembro, serão 53 em operação, além da presença em 100 multimarcas. Sua meta é elevar a receita das vendas do varejo em 23% neste ano, após promover um crescimento de 28% em 2014. “Não somos uma empresa de luxo nem de commodities. Vendemos um produto premium a um preço acessível”, define a executiva, que hoje gerencia um catálogo com cerca de 3 mil produtos. Dentre eles, há desde de canetas por R$ 149 até acessórios como brincos por R$ 220 e pulseiras a partir de R$ 319, incluindo peças de decoração feitas sob encomenda a R$ 60 mil.

O carro-chefe da fabricante é a linha Stardust, composta por coloridas pulseiras e colares, sempre atreladas às tendências de moda. E moda associada aos negócios é algo que acompanha Carla desde antes de sua chegada, 16 anos atrás, à Swarovski. Antes de voltar a viver no Brasil, a executiva morou cinco anos na Califórnia, onde fez pós-graduação em administração e cuidou da distribuição da marca brasileira de beachwear Poko Pano na Costa Oeste dos Estados Unidos.

Formada em publicidade, a executiva desenvolveu sua carreira na área de marketing da divisão B2B da Swarovski – aquela que atende outras indústrias como a têxtil, de acessórios, decoração, brindes e beleza. Quando foi convidada a assumir a divisão de varejo, a marca tinha um projeto audacioso de levar o nome a mais pontos de contato com o consumidor. A meta é ter sua marca presente em 210 pontos de venda até 2017 (60 monomarcas e 150 multimarcas), fato que deverá ocorrer com a ajuda da venda dos relógios femininos da grife, importados da Suíça e com preço médio de R$ 1,2 mil. “Em três anos, nosso plano é levar nossos relógios para 300 pontos de venda multimarcas. Vemos um grande potencial para essa categoria de produtos”, aposta.

Mãe de uma menina de 10 anos, Carla se considera uma profissional disciplinada. Três vezes por semana, pontualmente às 6h30, ela pratica ioga, atividade que a ajuda a recarregar a bateria para trabalhar até dez horas por dia. Como líder, diz que é importante ser acessível a próxima à equipe. “Sei agir com ternura e, quando precisar, endureço. Mas sem perder a ternura.”

Fonte: Forbes e http://onegociodovarejo.com.br/

Varejo paulistano encerra 2015 com queda de 8%

De acordo com a Associação Comercial de São Paulo, é o pior resultado desde o início do Plano Real 

O comércio varejista da capital paulista fechou o ano de 2015 com queda média de 8% no movimento de vendas em comparação com 2014. Foi o pior desempenho do setor desde o início do Plano Real. O segundo pior resultado foi em 1999, quando uma crise levou à retração média de 5,9%. As informações são do Balanço de Vendas da Associação Comercial de São Paulo.

Separadamente, em 2015, as vendas a prazo tiveram queda de 6,7%, impactadas pelo aumento da taxa de juros, pela redução do crédito e pela confiança do consumidor nos patamares mais baixos já registrados.

As vendas à vista, por sua vez, caíram 9,2%, afetadas pela queda da massa salarial e pelo aumento do dólar.

Segundo Marcel Solimeo, diretor do Instituto de Economia Gastão Vidigal/ACSP, "a perspectiva para 2016 é de redução menor nas vendas, mas ainda assim no vermelho”. “Porém, o varejo precisa se preparar para o começo do ano, quando a sazonalidade joga contra o lojista", avalia, em referência ao tradicional desempenho negativo do setor no primeiro trimestre de cada ano.

Fonte: http://www.sm.com.br/

Índice de expansão do comércio avança em dezembro

Após dez quedas mensais consecutivas, estabilidade em outubro e alta em novembro, o Índice de Expansão do Comércio (IEC) voltou a subir em dezembro e atingiu 73,7 pontos, aumento de 6,9% na comparação com o mês anterior. No entanto, a alta está associada principalmente à melhora na intenção de contratações, decorrente do maior fluxo de consumidores nas lojas no final do ano. Trata-se, na verdade, de um reflexo sazonal, já que, se comparado a dezembro de 2014, o recuo foi de 30%. A pesquisa é realizada mensalmente pela Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (Fecomércio-SP). 

Embora o subíndice Expectativas para contratação de funcionários (um dos indicadores que compõem a pesquisa) tenha apresentado crescimento de 11% em relação a novembro, passando de 79,6 para 88,4 pontos; na comparação anual a queda foi de 27,4%. Segundo a assessoria econômica, isso reforça o fato de que ainda é cedo para falar em uma reversão da tendência de queda observada nos meses anteriores. 

Outro componente do IEC, o Nível de investimento das empresas, voltou a subir na comparação mensal (+1,3%) após cinco quedas consecutivas. Este indicador sinaliza se o empresário está ou não disposto a investir em novas instalações ou em equipamentos, dado o cenário analisado. Apesar da alta em dezembro, os últimos números, de acordo com os economistas da Federação, indicam que ainda não há sinais de recuperação e do fim de um ciclo negativo. 

Dos cerca de 600 empresários entrevistados na RMSP, 75,8% estão investindo menos e 57,8% ainda pretendem reduzir o quadro de funcionários nos próximos meses. Assim, o IEC sugere um ambiente de muita cautela por parte dos empresários, com incentivo apenas momentâneo às contratações temporárias, mas nenhuma indicação de que isso venha a resultar em algo mais consistente e que gere efetivamente aumento da propensão a investimentos. 

Para 2016, os economistas da Entidade apontam que ainda não existem indícios de melhora no IEC, mas o ajuste e o desalento do varejo foram tão grandes neste ano que, no próximo, mesmo as perspectivas permanecendo negativas, dificilmente o comércio paulista registrará o mesmo grau de deterioração. É praticamente certo que não haverá recuperação da atividade econômica no ano que vem, contudo, aparentemente, ao menos, agora todos estão mais preparados para um ano novo ruim.

Fonte: CNC - http://www.cnc.org.br

Por que os principais varejistas do mundo não têm cartão fidelidade?

O segredo é cultivar a lealdade às marcas por meio da criação de fortes experiências....

PARA MATT HIRST, EX-DIRETOR DO GOOGLE E RED BULL, É PRECISO PRIORIZAR EXPERIÊNCIA DO CLIENTE

Em um mercado com opções aparentemente ilimitadas, a fidelidade do consumidor é enganosa. Apesar da redução da atenção dos clientes, porém, algumas marcas ainda conseguem criar uma base de seguidores fanáticos. No relatório Future of Retail 2016, a consultoria PSFK conversou com Matt Hirst, ex-Líder de Experiência de Marca no Google e ex-Diretor de Marketing da Red Bull, sobre como cultivar a lealdade às marcas por meio da criação de fortes experiências.

A íntegra da entrevista está contida no relatório Future of Retail 2016, que pode ser baixado aqui.

Google e Red Bull são conhecidos por sua base de fãs apaixonados e apaixonados, e nenhuma das empresas conta com programas de fidelidade tradicionais. Como essas marcas são capazes de fidelizar seus usuários?

As pessoas sabem que os programas de fidelidade são truques inteligentes de marketing. Bom, talvez não sejam tão inteligentes assim, mas são truques de marketing. A realidade é que as pessoas estão muito atentas com o uso que se faz de seus dados. No fim das contas, se seus produtos e serviços não forem pelo menos tão bons quanto os do concorrente, sua marca ou cartão fidelidade não farão muita diferença.

Se você olhar para os varejistas mais bem sucedidos da última década, como eBay e Amazon, eles não possuem um cartão próprio. Nem têm loja, na verdade. As pessoas querem comprar rapidamente, com o máximo de conveniência e o mínimo de confusão. Essa é, no frigir dos ovos, o máximo em fidelidade.

Como os programas de fidelidade deveriam mudar para ser relevantes no futuro?

Existem formas de posicionar a fidelidade quase como uma associação a um clube, o que é uma ideia diferente. As pessoas que gostam da Costco, por exemplo, simplesmente amam a marca. Quem é membro da Soho House só bebe lá. Os evangelistas do Uber, por sua vez, só usam o Uber. Existe algo aí que vai além da fidelidade tradicional.

O mais relevante é que todos esses negócios oferecem serviços excepcionais, com abordagens ligeiramente diferentes. Todos começaram com a ideia de membros de um nicho, como parte de sua proposta inicial. Isso permitiu que o Uber tomasse atitudes agressivas em relação ao uso dos automóveis e se estabelecesse rapidamente em novas cidades, por exemplo.

A associação a grupos é uma ideia que está por aí há décadas. Mas às vezes as pessoas formam comunidades ao redor de marcas de forma orgânica. Como as marcas podem ajudar a cultivar esses grupos?

“Marcas que cultivam comunidades de marca” é, acredito, uma das maiores falácias do marketing moderno. Na Red Bull, o que fizemos não foi marketing de experiência, embora tecnicamente pudesse ser classificado dessa forma. Fizemos muitos eventos, claro, mas o mais importante é que eles permitiram que pessoas de certas tribos se reunissem e criassem conexões humanas. Houve eventos que aconteciam por si mesmos e a marca ficava em algum lugar no fundo apenas.

Não podemos cair na ilusão de achar que as pessoas vão aos grandes eventos da Red Bull porque gostam da bebida e se perguntam o que mais a marca vai inventar. Eles não odeiam a bebidas, mas participam dos eventos porque os eventos são sensacionais – esse é um aspecto essencial. O erro que as marcas cometem nessa área é achar que são o centro do universo e que não podem fazer nada errado. Mas no fim você é apenas uma marca. É preciso entender que você tem sorte em participar, como uma marca, de uma série de emoções humanas, mas você não é, de forma alguma, a estrela da festa.

Fonte: http://onegociodovarejo.com.br/

Fundadores desistem de comprar Leader, controlada pelo BTG

A família Gouvêa, fundadora e sócia minoritária da Lojas Leader, varejista controlada pelo banco BTG Pactual, desistiu do plano de recomprar o negócio, após avaliação das condições financeiras e operacionais da empresa, apurou o Valor. A operação é parte dos planos de redução do portfólio do banco, que está vendendo ativos em busca de liquidez.

O banco já foi informado da decisão da família no fim de dezembro e precisa buscar rapidamente uma outra saída para a companhia.

Clique e saiba mais...


Fonte: http://www.valor.com.br/